Page 123 - index
P. 123
40°
ANIMP
1973-2013 25°
IMPIANTISTICA ITALIANA
1988-2013
Nel 1995 eccellenza nella capacità organizzativa e, quindi, nel project management e
grande vitalità sui mercati esteri, anche senza supporti governativi, venivano indicati
come fattori di successo dell’industria impiantistica rispetto alla crisi attraversata dalle
imprese civili (Iperti, gennaio 1995).
Contestualmente con l’opportunità di accedere a mercati precedentemente sbarrati dalla
ex cortina di ferro si ponevano con forza questioni di lex mercatoria e di contrattualistica
in genere (Tommasi, ottobre 1995), da sempre presenti con diverse prospettive negli
scambi internazionali.
Tali temi entravano di diritto nell’ambito delle discussioni inerenti alla costruzione di una
vigorosa fliera nazionale, sebbene si manifestasse la tendenza alla costituzione di conglo-
merati produttivi transnazionali sfociata negli sviluppi societari delle multinazionali odierne.
Rilevavamo che la costruzione di una competitiva fliera nazionale riguardasse il destino
industriale del nostro Paese con i relativi livelli occupazionali, rifettendo su come risolvere
lo squilibrio intervenuto fra coloro che decidono (autorità) e i loro obblighi verso quelli cui
le decisioni sono dirette: “l’erosione della fducia giustifcherebbe appieno l’instabilità delle
aspettative convergenti e con essa, fatalmente, il declino dell’effcienza delle Organizza-
zioni” (Hobbes citato da S. Cavallone, settembre1995).
Implicavamo che per cogliere le opportunità offerte dal mercato internazionale – in com-
petizione con una concorrenza agguerrita – le nostre società dovessero attrezzarsi per-
seguendo politiche di globalizzazione (alleanze con partner di valore strategico in termini
di dimensioni e/o posizionamento tecnologico e geografco) e politiche di integrazione
realizzate tramite una massiccia informatizzazione dei processi di lavoro, sia orizzontale
(nei riguardi di partner) che verticale (tra i settori ingegneria e contracting, manifatturiero,
componentistica e servizi) (Piattoli, settembre 1995).
Con la costituzione della Sezione Componentistica arricchivamo la discussione di argo-
menti che si dipanavano dalla qualità del prodotto alla standardizzazione, dalla conquista
di nuovi mercati alla informatizzazione diffusa per lo scambio di informazioni (Gatti, feb-
braio1996). 125
In altro editoriale indicavamo la “partnership con società di ingegneria” come suggeri-
mento sulla possibile declinazione del concetto di fliera (Bechis, marzo 1996).
Segnalavamo che la crescente dimensione e complessità dei progetti e la drastica ridu-
zione dei tempi di realizzazione, l’incremento del rischio e la riduzione dei margini dovuta
all’aspra competizione e all’incremento della litigiosità rendevano necessaria - allora come
oggi - l’implementazione di innovative business practices tese al successo di tutti gli attori
del settore e non solo di alcuni (Musci, maggio 1996; Giuffrida, giugno/luglio 1996).
Una ricerca di soluzioni mai interrotta come mostrava l’analisi sitematica del posiziona-
mento in “l’impiantistica italiana nella competizione globale” (Titolo, gennaio/febbraio
1997).
A fronte delle sfde che fronteggiavano gli operatori si delineava la priorità di costruire
forme di alleanza tutte focalizzate sull’obiettivo “progetto” e i nostri associati più strutturati
(Saipem) partecipavano a imprese signifcative in questo campo di sviluppo, come la BP
Andrew Alliance nel mare del nord (Gebbia, settembre/ottobre 1997).
Un mai interrotto dialogo tra committenti e fornitori di componenti di impianto per cresce-
re insieme prospettava basi di possibile successo (incontro/dibattito al Convegno Nazio-
nale Componentistica, Impiantistica Italiana, novembre/dicembre 1997).
Le alleanze come tentativo di fliera: svolta epocale o ennesima sfda per l’impiantistica?
(Dalledonne, marzo/aprile 1999).
All’alba del nuovo millennio di nuovo un lucido esame dei fattori competitivi sul mercato,
dei concorrenti new comers, della necessità di rifettere su possibili alleanze e, anticipan-
do i tempi, del cambio di passo generazionale necessario, disegnando ruoli e competen-
ze (Piattoli, novembre/dicembre 2000).
Analisi continue per la ricerca di fattori competitivi, quali qualità e servizio, atti a costruire
fliera per mantenere “l’allungo” sui new comers a basso costo su prodotti standardizzati.
Ma di fatto la standardizzazione stessa era stata individuata come fattore competitivo di
riduzione dei costi: una rivoluzione propugnata dai fornitori di componenti più o meno
complessi per semplifcare i processi di offerta con l’affacciarsi prepotente delle tecnolo-
gie di e-commerce (poi accertate come non proprio adatte a garantire qualità e competi-
tività contestualmente), ma paradossalmente guardata con diffdenza dagli uffci acquisti
ANIMP
1973-2013 25°
IMPIANTISTICA ITALIANA
1988-2013
Nel 1995 eccellenza nella capacità organizzativa e, quindi, nel project management e
grande vitalità sui mercati esteri, anche senza supporti governativi, venivano indicati
come fattori di successo dell’industria impiantistica rispetto alla crisi attraversata dalle
imprese civili (Iperti, gennaio 1995).
Contestualmente con l’opportunità di accedere a mercati precedentemente sbarrati dalla
ex cortina di ferro si ponevano con forza questioni di lex mercatoria e di contrattualistica
in genere (Tommasi, ottobre 1995), da sempre presenti con diverse prospettive negli
scambi internazionali.
Tali temi entravano di diritto nell’ambito delle discussioni inerenti alla costruzione di una
vigorosa fliera nazionale, sebbene si manifestasse la tendenza alla costituzione di conglo-
merati produttivi transnazionali sfociata negli sviluppi societari delle multinazionali odierne.
Rilevavamo che la costruzione di una competitiva fliera nazionale riguardasse il destino
industriale del nostro Paese con i relativi livelli occupazionali, rifettendo su come risolvere
lo squilibrio intervenuto fra coloro che decidono (autorità) e i loro obblighi verso quelli cui
le decisioni sono dirette: “l’erosione della fducia giustifcherebbe appieno l’instabilità delle
aspettative convergenti e con essa, fatalmente, il declino dell’effcienza delle Organizza-
zioni” (Hobbes citato da S. Cavallone, settembre1995).
Implicavamo che per cogliere le opportunità offerte dal mercato internazionale – in com-
petizione con una concorrenza agguerrita – le nostre società dovessero attrezzarsi per-
seguendo politiche di globalizzazione (alleanze con partner di valore strategico in termini
di dimensioni e/o posizionamento tecnologico e geografco) e politiche di integrazione
realizzate tramite una massiccia informatizzazione dei processi di lavoro, sia orizzontale
(nei riguardi di partner) che verticale (tra i settori ingegneria e contracting, manifatturiero,
componentistica e servizi) (Piattoli, settembre 1995).
Con la costituzione della Sezione Componentistica arricchivamo la discussione di argo-
menti che si dipanavano dalla qualità del prodotto alla standardizzazione, dalla conquista
di nuovi mercati alla informatizzazione diffusa per lo scambio di informazioni (Gatti, feb-
braio1996). 125
In altro editoriale indicavamo la “partnership con società di ingegneria” come suggeri-
mento sulla possibile declinazione del concetto di fliera (Bechis, marzo 1996).
Segnalavamo che la crescente dimensione e complessità dei progetti e la drastica ridu-
zione dei tempi di realizzazione, l’incremento del rischio e la riduzione dei margini dovuta
all’aspra competizione e all’incremento della litigiosità rendevano necessaria - allora come
oggi - l’implementazione di innovative business practices tese al successo di tutti gli attori
del settore e non solo di alcuni (Musci, maggio 1996; Giuffrida, giugno/luglio 1996).
Una ricerca di soluzioni mai interrotta come mostrava l’analisi sitematica del posiziona-
mento in “l’impiantistica italiana nella competizione globale” (Titolo, gennaio/febbraio
1997).
A fronte delle sfde che fronteggiavano gli operatori si delineava la priorità di costruire
forme di alleanza tutte focalizzate sull’obiettivo “progetto” e i nostri associati più strutturati
(Saipem) partecipavano a imprese signifcative in questo campo di sviluppo, come la BP
Andrew Alliance nel mare del nord (Gebbia, settembre/ottobre 1997).
Un mai interrotto dialogo tra committenti e fornitori di componenti di impianto per cresce-
re insieme prospettava basi di possibile successo (incontro/dibattito al Convegno Nazio-
nale Componentistica, Impiantistica Italiana, novembre/dicembre 1997).
Le alleanze come tentativo di fliera: svolta epocale o ennesima sfda per l’impiantistica?
(Dalledonne, marzo/aprile 1999).
All’alba del nuovo millennio di nuovo un lucido esame dei fattori competitivi sul mercato,
dei concorrenti new comers, della necessità di rifettere su possibili alleanze e, anticipan-
do i tempi, del cambio di passo generazionale necessario, disegnando ruoli e competen-
ze (Piattoli, novembre/dicembre 2000).
Analisi continue per la ricerca di fattori competitivi, quali qualità e servizio, atti a costruire
fliera per mantenere “l’allungo” sui new comers a basso costo su prodotti standardizzati.
Ma di fatto la standardizzazione stessa era stata individuata come fattore competitivo di
riduzione dei costi: una rivoluzione propugnata dai fornitori di componenti più o meno
complessi per semplifcare i processi di offerta con l’affacciarsi prepotente delle tecnolo-
gie di e-commerce (poi accertate come non proprio adatte a garantire qualità e competi-
tività contestualmente), ma paradossalmente guardata con diffdenza dagli uffci acquisti
