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Project Management

L’effcienza nel consumo delle risorse e l’effcacia di risposta ai bisogni non possono
basarsi su interventi sporadici in emergenza, ma richiedono una costante e continua
“capacità applicata” di fare.

• A. Vettese: La legge Merloni vista dal Project Manager - Impiantistica Italiana, marzo
1994
La Legge Merloni, che tenta di estendere alla Committenza Pubblica i principi del project
management è del 1994 (in precedenza era stato fatto un tentativo dal punto di vista
metodologico più ampio nella Legge dei Lavori Pubblici della Valle d’Aosta).
Le revisioni e i regolamenti introdotti successivamente si sono rivelati dei palliativi, che
comunque non hanno messo ordine nel regime degli appalti e non hanno favorito la
crescita di una committenza adeguata e l’introduzione di modalità virtuose nello sviluppo
della varie fasi del progetto.
Si impone una rifessione defnitiva sul rapporto potere politico e Pubblica Amministrazio-
ne, sistema delle deleghe e delle responsabilità nell’ambito pubblico, cogenza effettiva
della programmazione e del controllo.

• A. Vettese: Considerazioni di Project Management. Parte II Considerazioni sull’avvio
di un progetto- Impiantistica Italiana, marzo 1989
L’esperienza Fiera Milano è stato un esempio concreto di come sia stato possibile intro-
durre il project management anche al di fuori dei settori tradizionali.
L’articolo evidenzia inoltre il ruolo cerniera del project manager tra le richieste del mercato
che sollecitano e giustifcano l’intervento, la sua fattibilità economica, fnanziaria e l’inte-
grazione di tutti i contributi disciplinari.
La necessità di promuovere l’ingegneria funzionale anche nel campo delle infrastrutture,
come strumento di trasferimento dei bisogni del mercato alle funzioni da realizzare e
quindi all’organizzazione dell’infrastruttura stessa è tema ancora aperto e forse irrisolto
244 nelle sue declinazioni formative e metodologiche (forse il tema non è stato mai affrontato
con determinazione nelle facoltà di architettura e di ingegneria e trascurato nelle norme
sugli appalti pubblici).

• A. Villa: Project management di committenza degli investimenti pubblici- Impiantisti-
ca Italiana, novembre/dicembre 2001
Articolo da riproporre anche per estrapolare eventuali suggerimenti da trasferire ad altri
settori oltre a quelli impiantistici impegnati nella realizzazione di progetti.

• L. Iperti: Il project management come espressione del “sistema Paese” - Impiantisti-
ca Italiana, gennaio/febbraio 2006
L’articolo è da riproporre soprattutto se riportato alla constatazione amara di scarso svi-
luppo del project management rispetto alle attese e alle speranze degli anni ‘80.
L’articolo è del 2006, ma potrebbe essere scritto anche oggi e forse potrebbe stimolare
una rifessione sulla connessione con l’evoluzione della crisi globale in Italia, rispetto a
quanto avvenuto nello stesso periodo nei Paesi concorrenti, ad esempio Germania.
Escludiamo del tutto che la scarsa capacità di committenza, l’eccessiva burocratizzazio-
ne dei procedimenti a scapito dell’assunzione di responsabilità, la confusione nei ruoli, le
“scorciatoie risolutive” adottate per ristabilire gli equilibri economici dei progetti rispetto
a un governo ordinato e incisivo dei processi, non abbiano contribuito a esasperare una
crisi comunque globale in una versione nazionale più profonda?
Se così non fosse, ci prepariamo al futuro con la stessa scarsa ispirazione?

• E. Turra: Project management per l’innovazione della pubblica amministrazione - Im-
piantistica Italiana, settembre/ottobre 2007
L’articolo è da ripropone e da sviluppare magari con una declinazione dettagliata dei
contenuti del manuale che l’APSS (Azienda Pubblica per i Servizi Sanitari) della Provincia
di Trento ha implementato nello sforzo di introdurre il project management nella propria
amministrazione.