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Project Management

noscenza in un unico articolato modello logico, tra fusso dei dati e integrazione dei pro-
cessi.

• A. de Marco, C. Rafele: Project management e gestione dell’informazione nel settore
delle costruzioni - Impiantistica Italiana, novembre/dicembre 2003
Articolo da riproporre nella logica di approfondimento nei rapporti tra comunicazion, infor-
matica, integrazione dei processi e degli attori.

Knowledge Management
• M. Riccioni, G. Pugliese: Processo di capitalizzazione della conoscenza dei project
manager - Impiantistica Italiana, novembre/dicembre 2011
La capacità competitiva di un sistema è determinata dall’attitudine a rifettere costante-
mente sulle proprie performance, a identifcare e risolvere le eventuali insuffcienze con la
creazione di nuovi metodi e strumenti e a esaltare le esperienze di successo attraverso la
standardizzazione dei comportamenti e la loro diffusione.
La cattiva gestione del patrimonio conoscitivo che scompare per lo più con la
scomparsa degli addetti che lo possiedono, è l’altra faccia della medaglia della
riluttanza, diffusa nel nostro sistema, ad applicare il project management nelle sue
componenti di lavoro cooperativo, di integrazione multidisciplinare, di flussi della
informazioni al servizio del processo decisionale, di sviluppo, standardizzazione e
semplificazione degli strumenti.
La lettura critica della lesson learned potrebbe trovare una opportunità sistematica nella
fase di closing del progetto e in ogni report di avanzamento.

Multiproject

242 • A. de Maio: La gestione di investimenti complessi - Impiantistica Italiana, novembre
1988 (articolo citato anche nella sezione “Information Management”)
L’ottimizzazione della capacità di risposta di un sistema in termini di utilizzo economico
delle risorse disponibili, competitività e di tempestività degli adempimenti, richiede inoltre
un rapporto diverso tra risorse disponibili / obiettivi / obblighi, prefgurato nel 1988 dal
prof. de Maio, mai confortato sino a oggi, da strumentazione di effettiva gestione multi-
project.

• G. Cabrini: Management di progetti multipli per lo stesso cliente - Impiantistica Ita-
liana, novembre 1988
L’articolo affronta, su un caso concreto, le problematiche di gestione di progetti multipli.
Andrebbe ripreso per poterlo sviluppare declinando in modo dettagliato: la programma-
zione delle risorse impegnate da ogni progetto; il programma degli acquisti per merce-
ologie omogenee; l’andamento dei ricavi e dei costi e quindi dei fabbisogni fnanziari; l’i-
dentifcazione delle caratteristiche di ogni progetto; l’integrazione a livello multiproject dei
progetti acquisiti e di quelli probabili; l’impiego della WBS come elemento di integrazione

• G. Rizzo: Project Management: il coinvolgimento dei ruoli funzionali intermedi - Im-
piantistica Italiana, aprile 1989
Articolo da riprendere per il rapporto tra l’esigenza di lavorare per progetti in settori abi-
tuati a lavorare per specializzazioni funzionali (chiamati “verbi”).
Il modello organizzativo funzionale tipico dell’industria manifatturiera di fatto è stato adot-
tato, per un eccesso di burocratizzazione, anche in altri settori tradizionalmente orientati
a lavorare per progetto.
Nella ricerca della soluzione l’articolo evidenzia la gestione per programmi e quindi apre
la strada per una rifessione opportuna sul multiproject.

• G. Gariboldi, V. Consani: Enterprise project management per la gestione dei progetti
- Impiantistica Italiana, settembre/ottobre 2003
Articolo da riproporre nella rifessione sulle potenzialità dell’approccio multiproject e
dell’informatica fnalizzata in modo strumentale sui processi decisionali ed esecutivi