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40°
ANIMP
1973-2013 25°
IMPIANTISTICA ITALIANA
1988-2013
Construction Management
M. Arcelli: Principi di construction management - Impiantistica Italiana, settembre 1994
Articolo da riprendere come elemento di stimolo per sviluppare un’adeguata attitudine
all’organizzazione e al governo dei progetti, rafforzando in capo al project manager gli
obblighi di presidio dei processi costruttivi, del controllo tempi e dei costi.
L’articolazione organizzativa che può prevedere funzioni dedicate al Construction Mana-
gement o al Project Control, come necessario in progetti complessi, non deve allontanare
dal ruolo del Project Manager la responsabilità primaria di queste funzioni.
L’articolo permette anche di rifettere sul perché in Italia non si sia sviluppata una capacità
di servizio di construction management che possa competere con le realtà invece matu-
rate nell’ambiente anglosassone.
Questa insuffcienza è costantemente constatata quando si cerca di partecipare a gare
delle principali banche mondiali che, istituzionalmente, richiedono servizi di project e con-
struction manager.
Le nostre realtà non possono mettere in campo numeri suffcienti e referenze adeguate
alle richieste dei bandi di gara.
Recuperare è ormai impossibile, ma evitare ulteriori derive culturali è possibile.
Information Management
• A. de Maio: La gestione di investimenti complessi - Impiantistica Italiana, novembre
1988 (articolo citato anche nella sezione “Multiproject”)
Se il Project Management nel 1988 poteva essere considerato come strumento di mi-
glioramento di sistemi comunque performanti, oggi è strumento di sopravvivenza perché
è l’unica possibilità che si offre per coniugare sviluppo e risorse limitate in un ambiente
sempre più competitivo e per promuovere la crescita delle competenze.
La differenziazione disciplinare intercorse negli anni ha destrutturato la capacità del siste-
ma di operare in modo effcace sugli obiettivi, ponendo il problema, tutt’ora irrisolto, di 241
ricostruzione di questa capacità, attraverso l’integrazione.
Attualissime sono le considerazioni fatte nel 1988 dal prof. de Maio:
• quanto più è spinta la differenziazione, tanto maggiore è la richiesta di integrazione
ovvero, vedendo l’aspetto analogo ma contrario: quanto più è elevata la capacità di
integrazione tanto più è possibile differenziare;
• poiché l’integrazione si può peraltro leggere come modalità di governo in cui la va-
riabile primaria è l’informazione, a una maggiore richiesta di integrazione si può ri-
spondere: diminuendo le informazioni necessarie per governare o aumentando la
capacità di “gestione” dell’informazione.
È amara però la constatazione che lo sviluppo effcace dell’informazione ai fni gestionali
sia stato di fatto compromesso dallo sviluppo disordinato dell’informatica che, trascuran-
do il legame indissolubile tra informazione e processo decisionale, ha generato sì grosse
potenzialità di gestione dati, ma non ha messo a disposizione i dati che servono per
controllare i processi e assumere le necessarie decisioni. L’origine del disordine è da ricer-
carsi sostanzialmente nell’assenza della componente gestionale nello sviluppo dei sistemi
informatici, non considerati mai effettivamente come una opportunità.
Lo stesso posizionamento dei sistemi informatici all’interno delle organizzazioni andrebbe
sempre verifcato nella sua effcacia di dare risposte alle esigenze dei processi gestionali
di programmazione e controllo.
• C. Rafele: Azione del project manager in un’organizzazione Simultaneous Enginee-
ring - Impiantistica Italiana, marzo 1994
Articolo da riprendere nell’ambito della ricerca del ruolo dell’informazione come elemento
di integrazione dei contributi di tutte le entità coinvolte nella realizzazione di un sistema.
La ripresa potrebbe offrire lo spunto per una analisi critica dell’effcacia della strumenta-
zione informatica, sviluppatasi nel tempo, sullo sviluppo e sul mantenimento degli obiettivi
progettuali.
• F. D’Adda: La sfda telematica - Impiantistica Italiana, maggio/giugno 1997
L’articolo è attualissimo perché invita a rifettere sul rapporto tra dati, informazione e co-
ANIMP
1973-2013 25°
IMPIANTISTICA ITALIANA
1988-2013
Construction Management
M. Arcelli: Principi di construction management - Impiantistica Italiana, settembre 1994
Articolo da riprendere come elemento di stimolo per sviluppare un’adeguata attitudine
all’organizzazione e al governo dei progetti, rafforzando in capo al project manager gli
obblighi di presidio dei processi costruttivi, del controllo tempi e dei costi.
L’articolazione organizzativa che può prevedere funzioni dedicate al Construction Mana-
gement o al Project Control, come necessario in progetti complessi, non deve allontanare
dal ruolo del Project Manager la responsabilità primaria di queste funzioni.
L’articolo permette anche di rifettere sul perché in Italia non si sia sviluppata una capacità
di servizio di construction management che possa competere con le realtà invece matu-
rate nell’ambiente anglosassone.
Questa insuffcienza è costantemente constatata quando si cerca di partecipare a gare
delle principali banche mondiali che, istituzionalmente, richiedono servizi di project e con-
struction manager.
Le nostre realtà non possono mettere in campo numeri suffcienti e referenze adeguate
alle richieste dei bandi di gara.
Recuperare è ormai impossibile, ma evitare ulteriori derive culturali è possibile.
Information Management
• A. de Maio: La gestione di investimenti complessi - Impiantistica Italiana, novembre
1988 (articolo citato anche nella sezione “Multiproject”)
Se il Project Management nel 1988 poteva essere considerato come strumento di mi-
glioramento di sistemi comunque performanti, oggi è strumento di sopravvivenza perché
è l’unica possibilità che si offre per coniugare sviluppo e risorse limitate in un ambiente
sempre più competitivo e per promuovere la crescita delle competenze.
La differenziazione disciplinare intercorse negli anni ha destrutturato la capacità del siste-
ma di operare in modo effcace sugli obiettivi, ponendo il problema, tutt’ora irrisolto, di 241
ricostruzione di questa capacità, attraverso l’integrazione.
Attualissime sono le considerazioni fatte nel 1988 dal prof. de Maio:
• quanto più è spinta la differenziazione, tanto maggiore è la richiesta di integrazione
ovvero, vedendo l’aspetto analogo ma contrario: quanto più è elevata la capacità di
integrazione tanto più è possibile differenziare;
• poiché l’integrazione si può peraltro leggere come modalità di governo in cui la va-
riabile primaria è l’informazione, a una maggiore richiesta di integrazione si può ri-
spondere: diminuendo le informazioni necessarie per governare o aumentando la
capacità di “gestione” dell’informazione.
È amara però la constatazione che lo sviluppo effcace dell’informazione ai fni gestionali
sia stato di fatto compromesso dallo sviluppo disordinato dell’informatica che, trascuran-
do il legame indissolubile tra informazione e processo decisionale, ha generato sì grosse
potenzialità di gestione dati, ma non ha messo a disposizione i dati che servono per
controllare i processi e assumere le necessarie decisioni. L’origine del disordine è da ricer-
carsi sostanzialmente nell’assenza della componente gestionale nello sviluppo dei sistemi
informatici, non considerati mai effettivamente come una opportunità.
Lo stesso posizionamento dei sistemi informatici all’interno delle organizzazioni andrebbe
sempre verifcato nella sua effcacia di dare risposte alle esigenze dei processi gestionali
di programmazione e controllo.
• C. Rafele: Azione del project manager in un’organizzazione Simultaneous Enginee-
ring - Impiantistica Italiana, marzo 1994
Articolo da riprendere nell’ambito della ricerca del ruolo dell’informazione come elemento
di integrazione dei contributi di tutte le entità coinvolte nella realizzazione di un sistema.
La ripresa potrebbe offrire lo spunto per una analisi critica dell’effcacia della strumenta-
zione informatica, sviluppatasi nel tempo, sullo sviluppo e sul mantenimento degli obiettivi
progettuali.
• F. D’Adda: La sfda telematica - Impiantistica Italiana, maggio/giugno 1997
L’articolo è attualissimo perché invita a rifettere sul rapporto tra dati, informazione e co-
