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40°
ANIMP
1973-2013 25°
IMPIANTISTICA ITALIANA
1988-2013
Articolo che ripropone il project management come insieme di strumenti e di comporta-
menti e non solo come flosofa. L’articolo andrebbe approfondito per chiarire i contenuti
delle attività di project management effettivamente sviluppate dal project manager con
riferimento alle metodologie di project management. Spesso di confonde il project mana-
ger con l’entità di riferimento delle interfacce. L’effcacia dell’operato di questa entità è nei
suoi comportamenti secondo i processi di project management e con strumenti adeguati.
In buona sostanza se esiste una entità chiamata project management ma che non ope-
ra con metodologie di project management e quindi non programma, non controlla gli
avanzamenti, non controlla la qualità, non organizza le informazioni e le comunicazioni
in modo che siano strumentali al processo decisionale, non si può parlare di project
management.
Da qui l’importanza dell’attestato e delle certifcazioni delle competenze, che invece se-
condo quanto riportato nell’articolo è poco sentita dal 63% delle aziende e il 18% non ne
sente l’esigenza.
Project Control
• C. Lainati, G. Cuoghi, G.C. Tramontano: La funzione di controllo dei progetti e i si-
stemi di controllo dell’avanzamento nei progetti di costruzione - Impiantistica Italiana,
novembre 1988
L’articolo affronta il problema di come rendere effcaci le attività di programmazione e
controllo.
Ancora oggi, a fronte di strumenti informatici molto evoluti, si è sempre in diffcoltà nel
calibrare la giusta misura di dettaglio nella quale scomporre gli elementi oggetto di pro-
grammazione e di controllo. La diffcoltà aumenta, ed è addirittura irrisolvibile, se il Project
Manager non assolve in sé la funzione di Project Control e non la interpreta in senso ge-
stionale, garantendone l’integrazione costante con il processo decisionale da sviluppare
per la realizzazione di un progetto. 239
La tendenza, diffusa ma assolutamente da evitare, è che l’attività di Project Control sia or-
ganizzata come struttura che opera in modo non integrato con i processi esecutivi e ge-
stionali, con atteggiamento di autoreferenzialità tipico di tutte le funzioni sovrastrutturali.
La deriva può essere evitata solo dal Project Manager.
Sono ancora attuali alcuni dettami dell’articolo:
- il programma deve permettere la verifca e il controllo quantitativo del raggiungi men-
to degli obbiettivi intermedi;
- deve permettere di identifcare i centri di responsabilità di un insieme di attività;
- deve avere un livello di dettaglio adeguato alle risorse disponibili per il monitoring e il
controllo del programma stesso.
Quanto descritto nell’articolo datato 1988 oggi è ancora un punto di arrivo per molte
imprese e per molte è tecnica sconosciuta. Sicuramente è trascurato dalla Committenza
Pubblica e dalle Direzioni Lavori che ne sono al servizio.
• A.I. Dormio: Project management e la valutazione dell’avanzamento dei lavori - Im-
piantistica Italiana, novembre/dicembre 1996
L’articolo è da riprendere per mantenere vivo l’approfondimento su di un tema che nel
tempo si è impoverito come prassi applicativa e come attitudine.
La valutazione dell’avanzamento dei lavori è sicuramente uno dei punti più deboli dei
comportamenti manageriali riscontrabili oggi nella gestione dei progetti, soprattutto se
considerato per tutte la fasi del progetto e non solo per quelle fnali di costruzione.
• R. Chiappi: Nuove idee e strumenti per lo “earned value method” - Impiantistica
Italiana, luglio/agosto 2005
L’articolo può attivare un’analisi sul controllo dell’avanzamento in generale e in particolare
sul controllo avanzamento integrato costi-tempi-qualità (da aggiungere all’approccio tra-
dizionale di controllo avanzamento).
Nell’analisi si potrebbe tentare di rispondere alla constatazione della scarsa attitudine
riscontrabile normalmente a non considerare il controllo avanzamenti come parte essen-
ziale del management di progetto.
ANIMP
1973-2013 25°
IMPIANTISTICA ITALIANA
1988-2013
Articolo che ripropone il project management come insieme di strumenti e di comporta-
menti e non solo come flosofa. L’articolo andrebbe approfondito per chiarire i contenuti
delle attività di project management effettivamente sviluppate dal project manager con
riferimento alle metodologie di project management. Spesso di confonde il project mana-
ger con l’entità di riferimento delle interfacce. L’effcacia dell’operato di questa entità è nei
suoi comportamenti secondo i processi di project management e con strumenti adeguati.
In buona sostanza se esiste una entità chiamata project management ma che non ope-
ra con metodologie di project management e quindi non programma, non controlla gli
avanzamenti, non controlla la qualità, non organizza le informazioni e le comunicazioni
in modo che siano strumentali al processo decisionale, non si può parlare di project
management.
Da qui l’importanza dell’attestato e delle certifcazioni delle competenze, che invece se-
condo quanto riportato nell’articolo è poco sentita dal 63% delle aziende e il 18% non ne
sente l’esigenza.
Project Control
• C. Lainati, G. Cuoghi, G.C. Tramontano: La funzione di controllo dei progetti e i si-
stemi di controllo dell’avanzamento nei progetti di costruzione - Impiantistica Italiana,
novembre 1988
L’articolo affronta il problema di come rendere effcaci le attività di programmazione e
controllo.
Ancora oggi, a fronte di strumenti informatici molto evoluti, si è sempre in diffcoltà nel
calibrare la giusta misura di dettaglio nella quale scomporre gli elementi oggetto di pro-
grammazione e di controllo. La diffcoltà aumenta, ed è addirittura irrisolvibile, se il Project
Manager non assolve in sé la funzione di Project Control e non la interpreta in senso ge-
stionale, garantendone l’integrazione costante con il processo decisionale da sviluppare
per la realizzazione di un progetto. 239
La tendenza, diffusa ma assolutamente da evitare, è che l’attività di Project Control sia or-
ganizzata come struttura che opera in modo non integrato con i processi esecutivi e ge-
stionali, con atteggiamento di autoreferenzialità tipico di tutte le funzioni sovrastrutturali.
La deriva può essere evitata solo dal Project Manager.
Sono ancora attuali alcuni dettami dell’articolo:
- il programma deve permettere la verifca e il controllo quantitativo del raggiungi men-
to degli obbiettivi intermedi;
- deve permettere di identifcare i centri di responsabilità di un insieme di attività;
- deve avere un livello di dettaglio adeguato alle risorse disponibili per il monitoring e il
controllo del programma stesso.
Quanto descritto nell’articolo datato 1988 oggi è ancora un punto di arrivo per molte
imprese e per molte è tecnica sconosciuta. Sicuramente è trascurato dalla Committenza
Pubblica e dalle Direzioni Lavori che ne sono al servizio.
• A.I. Dormio: Project management e la valutazione dell’avanzamento dei lavori - Im-
piantistica Italiana, novembre/dicembre 1996
L’articolo è da riprendere per mantenere vivo l’approfondimento su di un tema che nel
tempo si è impoverito come prassi applicativa e come attitudine.
La valutazione dell’avanzamento dei lavori è sicuramente uno dei punti più deboli dei
comportamenti manageriali riscontrabili oggi nella gestione dei progetti, soprattutto se
considerato per tutte la fasi del progetto e non solo per quelle fnali di costruzione.
• R. Chiappi: Nuove idee e strumenti per lo “earned value method” - Impiantistica
Italiana, luglio/agosto 2005
L’articolo può attivare un’analisi sul controllo dell’avanzamento in generale e in particolare
sul controllo avanzamento integrato costi-tempi-qualità (da aggiungere all’approccio tra-
dizionale di controllo avanzamento).
Nell’analisi si potrebbe tentare di rispondere alla constatazione della scarsa attitudine
riscontrabile normalmente a non considerare il controllo avanzamenti come parte essen-
ziale del management di progetto.
