Page 91 - Impiantistica Industriale - Settembre Ottobre 2014
P. 91
Speciale Ipma Italy
performance aziendali), la metodologia permet-
te di integrare tre momenti fondamentali del
processo di pianificazione e controllo delle per-
formance:
• la definizione e la declinazione degli obiettivi
strategici;
• la definizione dei progetti realizzativi, deci-
dendo le priorità d’intervento in coerenza
con gli obiettivi;
• la creazione dei KPI (indicatori per valutare
quantitativamente i risultati ottenuti) e di un
sistema di misura allineato.
Fig. 1 - A3-X e passi per la a la direzione verso cui andare; infatti: Attraverso questi meccanismi, l’hoshin kanri
compilazione (Hoshin Kanri for permette di gestire le priorità tra i vari proget-
Lean Enterprise – Jackson) 方 “ho” = direzione ti, legandoli agli obiettivi di business (fatturato,
margine, riduzione dei costi ecc.) e allo stesso
針 “shin” = ago tempo d’identificare gli indicatori per valutare
quantitativamente i risultati ottenuti (KPI).
管理 “kanri” = gestione Un’ulteriore componente fondamentale su cui
agisce la metodologia è l’attivazione delle per-
Si tratta di un processo sistematico per allineare, sone, attraverso il cosiddetto processo di catch-
comunicare e realizzare la strategia di business, ball (figura 2). Questo permette di far prendere
concentrandosi sugli obiettivi chiave che danno in carico i problemi alle risorse a vari livelli della
all’organizzazione un vantaggio competitivo. struttura organizzativa, sensibilizzarli verso gli
obiettivi, le priorità aziendali e su come portare
Attraverso questi meccanismi, l’hoshin il proprio contributo rispetto a questi, evitando
kanri permette di gestire le priorità tra colli di bottiglia sul top-management.
i vari progetti, legandoli agli obiettivi di Come molte metodologie d’origine giappone-
business (fatturato, margine, riduzione se che fanno riferimento al lean thinking, an-
che l’hoshin kanri fa uso di alcuni strumenti di
dei costi ecc.) e allo stesso tempo supporto. Nel seguito faremo principalmente
d’identificare gli indicatori per valutare riferimento all’A3-X, nota anche come X-Matrix,
e all’A3-T. L’A3-X, in particolare, permette di la-
quantitativamente i risultati ottenuti vorare in modo integrato su quattro dimensioni:
• obiettivi di business;
In questo articolo non ci concentreremo sulla • strategie di business;
descrizione esauriente della metologia (per la • progetti realizzativi;
quale rimandiamo ai riferimenti in bibliografia • processi di supporto.
[1]), piuttosto cercheremo di fornire alcuni con-
cetti chiave che ci permetteranno di illustrare Queste quattro dimensioni si riflettono in alcuni
come questi possono essere adattati e applicati step che vanno eseguiti, almeno nella inizializ-
in un’azienda che lavora su progetti a commes- zazione della matrice, in sequenza (figura 1).
sa. Il consolidamento della matrice richiede poi
Nella sua configurazione tipica (non legata ai tipicamente una iterazione dei passaggi, con
progetti commessa, ma ai progetti di realizza- “ripartenze” su step che possono ovviamente
zione della strategia e del miglioramento delle essere diversi dal primo (per esempio: entro sui
processi, riscontro un fattore migliorativo di KPI
insufficiente, decido di attivare un ulteriore pro-
getto).
Primo passo
Il primo passo per la stesura dell’X-Matrix è la
definizione degli obiettivi di business (per esem-
pio il fatturato). La raccomandazione principale
è di esprimere valori quantitativi e, se neces-
sario, suddividerli (per esempio: da fatturato a
fatturato per Business Unit) oppure utilizzare
obiettivi intermedi (per esempio: da raddoppio
del fatturato in 3 anni a +33% all’anno).
900 Impiantistica Italiana - Settembre-Ottobre 2014
performance aziendali), la metodologia permet-
te di integrare tre momenti fondamentali del
processo di pianificazione e controllo delle per-
formance:
• la definizione e la declinazione degli obiettivi
strategici;
• la definizione dei progetti realizzativi, deci-
dendo le priorità d’intervento in coerenza
con gli obiettivi;
• la creazione dei KPI (indicatori per valutare
quantitativamente i risultati ottenuti) e di un
sistema di misura allineato.
Fig. 1 - A3-X e passi per la a la direzione verso cui andare; infatti: Attraverso questi meccanismi, l’hoshin kanri
compilazione (Hoshin Kanri for permette di gestire le priorità tra i vari proget-
Lean Enterprise – Jackson) 方 “ho” = direzione ti, legandoli agli obiettivi di business (fatturato,
margine, riduzione dei costi ecc.) e allo stesso
針 “shin” = ago tempo d’identificare gli indicatori per valutare
quantitativamente i risultati ottenuti (KPI).
管理 “kanri” = gestione Un’ulteriore componente fondamentale su cui
agisce la metodologia è l’attivazione delle per-
Si tratta di un processo sistematico per allineare, sone, attraverso il cosiddetto processo di catch-
comunicare e realizzare la strategia di business, ball (figura 2). Questo permette di far prendere
concentrandosi sugli obiettivi chiave che danno in carico i problemi alle risorse a vari livelli della
all’organizzazione un vantaggio competitivo. struttura organizzativa, sensibilizzarli verso gli
obiettivi, le priorità aziendali e su come portare
Attraverso questi meccanismi, l’hoshin il proprio contributo rispetto a questi, evitando
kanri permette di gestire le priorità tra colli di bottiglia sul top-management.
i vari progetti, legandoli agli obiettivi di Come molte metodologie d’origine giappone-
business (fatturato, margine, riduzione se che fanno riferimento al lean thinking, an-
che l’hoshin kanri fa uso di alcuni strumenti di
dei costi ecc.) e allo stesso tempo supporto. Nel seguito faremo principalmente
d’identificare gli indicatori per valutare riferimento all’A3-X, nota anche come X-Matrix,
e all’A3-T. L’A3-X, in particolare, permette di la-
quantitativamente i risultati ottenuti vorare in modo integrato su quattro dimensioni:
• obiettivi di business;
In questo articolo non ci concentreremo sulla • strategie di business;
descrizione esauriente della metologia (per la • progetti realizzativi;
quale rimandiamo ai riferimenti in bibliografia • processi di supporto.
[1]), piuttosto cercheremo di fornire alcuni con-
cetti chiave che ci permetteranno di illustrare Queste quattro dimensioni si riflettono in alcuni
come questi possono essere adattati e applicati step che vanno eseguiti, almeno nella inizializ-
in un’azienda che lavora su progetti a commes- zazione della matrice, in sequenza (figura 1).
sa. Il consolidamento della matrice richiede poi
Nella sua configurazione tipica (non legata ai tipicamente una iterazione dei passaggi, con
progetti commessa, ma ai progetti di realizza- “ripartenze” su step che possono ovviamente
zione della strategia e del miglioramento delle essere diversi dal primo (per esempio: entro sui
processi, riscontro un fattore migliorativo di KPI
insufficiente, decido di attivare un ulteriore pro-
getto).
Primo passo
Il primo passo per la stesura dell’X-Matrix è la
definizione degli obiettivi di business (per esem-
pio il fatturato). La raccomandazione principale
è di esprimere valori quantitativi e, se neces-
sario, suddividerli (per esempio: da fatturato a
fatturato per Business Unit) oppure utilizzare
obiettivi intermedi (per esempio: da raddoppio
del fatturato in 3 anni a +33% all’anno).
900 Impiantistica Italiana - Settembre-Ottobre 2014
