Page 93 - Impiantistica Industriale - Settembre Ottobre 2014
P. 93
ciale Ipma Italy
rante il processo di catch-ball, per allineare i di contenuti. Il punto chiave che va precisato
team (ne viene riportato un esempio nella figu- è l’ambito dei progetti che vanno considera-
ra 3) e facilitare il deployment della stragegia. ti nella dimensione “tattica”. Non si tratta più
Anche in questo caso si tratta di un processo come nell’approccio tradizionale dei progetti
iterativo: per ogni iniziativa viene creato un team “interni”, bensì dei progetti (le commesse) par-
e a questo vengono assegnati problemi e obiet- te del portfolio dell’azienda, quindi le iniziati-
tivi (top-down); il team sviluppa l’analisi e propo- ve che caratterizzano il business dell’azienda
ne delle azioni (bottom-up). Il responsabile del verso i propri clienti “esterni”.
team approva le azioni o ne chiede correzioni Nei casi più complessi di aziende di grandi di-
(top-down), il team realizza le azioni e presenta mensioni, con un portafoglio progetti ampio, è
i risultati e il responsabile alla fine li approva o possibile rendere scalabile l’approccio, facen-
chiede ulteriori rework. do riferimento a programmi di progetti.
Una volta completata la lista dei progetti se-
Dai progetti condo questi criteri, è il momento di verificare
di miglioramento ai progetti la loro correlazione rispetto alle strategie nel
a commessa quadrante in alto a sinistra della matrice (fi-
gura 1). Per ogni progetto è quindi possibile
La domanda che ora viene naturale porsi è se, valutare la sua correlazione rispetto a tutte le
oltre ai progetti realizzativi della strategia / di strategie aziendali. Questo costituisce l’input
miglioramento delle performance, sia possibile per attivare il processo di catch-ball con il
applicare l’hoshin kanri anche ai progetti a com- project manager.
messa. La risposta è sì. Attraverso l’utilizzo dell’A3-T il project ma-
nager, coaudiuvato dal suo team, segue un
Attraverso l’utilizzo dell’A3-T il project percorso per identificare e implementare op-
manager, coaudiuvato dal suo team, portunità di miglioramento all’interno del suo
segue un percorso per identificare progetto e quindi del business aziendale, se-
condo i seguenti passi:
e implementare opportunità di • descrizione della condizione attuale;
miglioramento all’interno del suo • definizione dell’obiettivo futuro;
progetto e quindi del business aziendale • analisi delle azioni proposte;
• piano d’implementazione.
Avendo già illustrato i principi generali della me-
todologia, vediamo come questa possa essere Le A3-T delle commesse vengono quindi di-
applicata nel nuovo contesto. Ci concentreremo scusse tipicamente con il responsabile del
quindi prevalentemente su tre punti: PMO (Project Management Office) o con l’ow-
• le modalità di applicazione per le commes- ner dell’iniziativa, con eventuali aggiustamenti
prima dell’approvazione che dà il via alla fase
se; d’implementazione delle azioni. Periodicamente
• le differenze rispetto all’approccio “tradizio- vengono istituiti dei meeting di follow-up per il
monitoraggio e controllo dello stato d’avanza-
nale”; mento, identificando se necessario opportune
• l’interazione con i processi di project ma- contromisure.
A completamento del percorso, si lavora quin-
nagement. di sulla dimensione dei processi tipici che in-
tervengono lungo la durata dei progetti (per
Per fare questo possiamo nuovamente pren- esempio le vendite, la progettazione e il pro-
dere come riferimento la sequenza degli step curement) e le rispettive correlazioni con i pro-
dell’X-Matrix. In generale, l’approccio resta in- getti (quadrante in alto a destra della matrice
variato, quello che cambia sono i contenuti di della figura 1 ). Questa quarta dimensione è
alcuni dei passi e le modalità. quindi a supporto di quella tattica perché per-
Rispetto alle prime due dimensioni della matri- mette di comprendere quali sono le aree su
ce (obiettivi e strategie), non ci sono variazioni cui è necessario lavorare.
rispetto all’approccio tradizionale, in quanto il È inoltre molto utile considerare lo scenario
core business dell’azienda e le strategie resta- complessivo che correla i progetti con i
no gli stessi in entrambe le applicazioni. processi in quanto permette di evidenziare
Vale la pena invece soffermarsi sul terzo step se ci sono processi critici che impattano
che presenta le differenze principali, in termini più progetti. Un miglioramento a livello di
questi potrebbe quindi portare a un beneficio
generale per più progetti.
922 Impiantistica Italiana - Settembre-Ottobre 2014
rante il processo di catch-ball, per allineare i di contenuti. Il punto chiave che va precisato
team (ne viene riportato un esempio nella figu- è l’ambito dei progetti che vanno considera-
ra 3) e facilitare il deployment della stragegia. ti nella dimensione “tattica”. Non si tratta più
Anche in questo caso si tratta di un processo come nell’approccio tradizionale dei progetti
iterativo: per ogni iniziativa viene creato un team “interni”, bensì dei progetti (le commesse) par-
e a questo vengono assegnati problemi e obiet- te del portfolio dell’azienda, quindi le iniziati-
tivi (top-down); il team sviluppa l’analisi e propo- ve che caratterizzano il business dell’azienda
ne delle azioni (bottom-up). Il responsabile del verso i propri clienti “esterni”.
team approva le azioni o ne chiede correzioni Nei casi più complessi di aziende di grandi di-
(top-down), il team realizza le azioni e presenta mensioni, con un portafoglio progetti ampio, è
i risultati e il responsabile alla fine li approva o possibile rendere scalabile l’approccio, facen-
chiede ulteriori rework. do riferimento a programmi di progetti.
Una volta completata la lista dei progetti se-
Dai progetti condo questi criteri, è il momento di verificare
di miglioramento ai progetti la loro correlazione rispetto alle strategie nel
a commessa quadrante in alto a sinistra della matrice (fi-
gura 1). Per ogni progetto è quindi possibile
La domanda che ora viene naturale porsi è se, valutare la sua correlazione rispetto a tutte le
oltre ai progetti realizzativi della strategia / di strategie aziendali. Questo costituisce l’input
miglioramento delle performance, sia possibile per attivare il processo di catch-ball con il
applicare l’hoshin kanri anche ai progetti a com- project manager.
messa. La risposta è sì. Attraverso l’utilizzo dell’A3-T il project ma-
nager, coaudiuvato dal suo team, segue un
Attraverso l’utilizzo dell’A3-T il project percorso per identificare e implementare op-
manager, coaudiuvato dal suo team, portunità di miglioramento all’interno del suo
segue un percorso per identificare progetto e quindi del business aziendale, se-
condo i seguenti passi:
e implementare opportunità di • descrizione della condizione attuale;
miglioramento all’interno del suo • definizione dell’obiettivo futuro;
progetto e quindi del business aziendale • analisi delle azioni proposte;
• piano d’implementazione.
Avendo già illustrato i principi generali della me-
todologia, vediamo come questa possa essere Le A3-T delle commesse vengono quindi di-
applicata nel nuovo contesto. Ci concentreremo scusse tipicamente con il responsabile del
quindi prevalentemente su tre punti: PMO (Project Management Office) o con l’ow-
• le modalità di applicazione per le commes- ner dell’iniziativa, con eventuali aggiustamenti
prima dell’approvazione che dà il via alla fase
se; d’implementazione delle azioni. Periodicamente
• le differenze rispetto all’approccio “tradizio- vengono istituiti dei meeting di follow-up per il
monitoraggio e controllo dello stato d’avanza-
nale”; mento, identificando se necessario opportune
• l’interazione con i processi di project ma- contromisure.
A completamento del percorso, si lavora quin-
nagement. di sulla dimensione dei processi tipici che in-
tervengono lungo la durata dei progetti (per
Per fare questo possiamo nuovamente pren- esempio le vendite, la progettazione e il pro-
dere come riferimento la sequenza degli step curement) e le rispettive correlazioni con i pro-
dell’X-Matrix. In generale, l’approccio resta in- getti (quadrante in alto a destra della matrice
variato, quello che cambia sono i contenuti di della figura 1 ). Questa quarta dimensione è
alcuni dei passi e le modalità. quindi a supporto di quella tattica perché per-
Rispetto alle prime due dimensioni della matri- mette di comprendere quali sono le aree su
ce (obiettivi e strategie), non ci sono variazioni cui è necessario lavorare.
rispetto all’approccio tradizionale, in quanto il È inoltre molto utile considerare lo scenario
core business dell’azienda e le strategie resta- complessivo che correla i progetti con i
no gli stessi in entrambe le applicazioni. processi in quanto permette di evidenziare
Vale la pena invece soffermarsi sul terzo step se ci sono processi critici che impattano
che presenta le differenze principali, in termini più progetti. Un miglioramento a livello di
questi potrebbe quindi portare a un beneficio
generale per più progetti.
922 Impiantistica Italiana - Settembre-Ottobre 2014
