Page 92 - Impiantistica Industriale - Settembre Ottobre 2014
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sere raggiunto attraverso la riduzione del time
to market di un prodotto. Anche in questo
caso è opportuno fare un deployment a più
livelli e definire obiettivi intermedi e relativi
progetti laddove necessario. Per ogni progetto
vengono definiti un responsabile e un piano
(macro).
Fig. 2 - Il processo di catch-ball e Secondo passo Quarto passo
il PDCA
Il passo successivo è la definizione delle strate- Il quarto passo dell’X-Matrix consiste nel ribalta-
gie: si parte dalla definizione della vision del top mento dei progetti sui processi. Restando sull’e-
management e si esplicitano poi le strategie di sempio, i processi impattati potrebbero essere
fondo (per esempio: penetrazione in nuove aree quelli di progettazione, approvvigionamento,
geografiche, differenziazione di prodotto). In produzione. Per ogni processo vengono definiti
questa sezione è possibile / opportuno inserire degli indicatori (operativi) che devono avere un
anche strategie non strettamente “economiche legame con quelli di progetto (tattici) e di busi-
business / top-down” (per esempio spunti di mi- ness (strategici).
glioramento bottom-up sul fronte dell’efficienza
di alcuni processi). L’obiettivo finale dell’X-Matrix non
è comunque quello di trovare una
collocazione a tutte le iniziative che si
vogliono fare, quanto definire obiettivi e
iniziative prioritarie.
Fig. 3 - Esempio di format per l’A3- Terzo passo Una volta definiti i contentui delle quattro dimen-
T (Hoshin Kanri for Lean Enterprise sioni della matrice si passa a stabilirne le corre-
– Jackson) Il terzo passo prevede la declinazione delle lazioni. Queste sono fondamentali per verificare
strategie in progetti realizzativi. È forse que- la coerenza di tutto. È quindi importante control-
sto il passaggio più difficile. Con riferimento lare se tutti gli obiettivi sono coperti o solo alcu-
all’esempio del passo uno, se consideriamo
l’aumento del fatturato, questo potrebbe es- ni, oppure se ci sono processi
non collegati a nessun obiettivo
di business e se tutti i progetti
sono in relazione con una delle
strategie. Una tipica scala per
valutare la correlazione in modo
semplificato fa uso di tre livelli
discreti: basso, medio, alto. In
alternativa si possono utilizza-
re dei pesi percentuali (da noi
sconsigliato per eccesso di
complessità).
L’obiettivo finale dell’X-Matrix
non è comunque quello di tro-
vare una collocazione a tutte le
iniziative che si vogliono fare,
quanto definire obiettivi e inizia-
tive prioritarie.
Vediamo ora come “far funzio-
nare” questo processo. In pre-
cedenza oltre all’A3-X abbiamo
citato l’A3-T. Questo secondo
strumento viene utilizzato, du-
Impiantistica Italiana - Settembre-Ottobre 2014 91
to market di un prodotto. Anche in questo
caso è opportuno fare un deployment a più
livelli e definire obiettivi intermedi e relativi
progetti laddove necessario. Per ogni progetto
vengono definiti un responsabile e un piano
(macro).
Fig. 2 - Il processo di catch-ball e Secondo passo Quarto passo
il PDCA
Il passo successivo è la definizione delle strate- Il quarto passo dell’X-Matrix consiste nel ribalta-
gie: si parte dalla definizione della vision del top mento dei progetti sui processi. Restando sull’e-
management e si esplicitano poi le strategie di sempio, i processi impattati potrebbero essere
fondo (per esempio: penetrazione in nuove aree quelli di progettazione, approvvigionamento,
geografiche, differenziazione di prodotto). In produzione. Per ogni processo vengono definiti
questa sezione è possibile / opportuno inserire degli indicatori (operativi) che devono avere un
anche strategie non strettamente “economiche legame con quelli di progetto (tattici) e di busi-
business / top-down” (per esempio spunti di mi- ness (strategici).
glioramento bottom-up sul fronte dell’efficienza
di alcuni processi). L’obiettivo finale dell’X-Matrix non
è comunque quello di trovare una
collocazione a tutte le iniziative che si
vogliono fare, quanto definire obiettivi e
iniziative prioritarie.
Fig. 3 - Esempio di format per l’A3- Terzo passo Una volta definiti i contentui delle quattro dimen-
T (Hoshin Kanri for Lean Enterprise sioni della matrice si passa a stabilirne le corre-
– Jackson) Il terzo passo prevede la declinazione delle lazioni. Queste sono fondamentali per verificare
strategie in progetti realizzativi. È forse que- la coerenza di tutto. È quindi importante control-
sto il passaggio più difficile. Con riferimento lare se tutti gli obiettivi sono coperti o solo alcu-
all’esempio del passo uno, se consideriamo
l’aumento del fatturato, questo potrebbe es- ni, oppure se ci sono processi
non collegati a nessun obiettivo
di business e se tutti i progetti
sono in relazione con una delle
strategie. Una tipica scala per
valutare la correlazione in modo
semplificato fa uso di tre livelli
discreti: basso, medio, alto. In
alternativa si possono utilizza-
re dei pesi percentuali (da noi
sconsigliato per eccesso di
complessità).
L’obiettivo finale dell’X-Matrix
non è comunque quello di tro-
vare una collocazione a tutte le
iniziative che si vogliono fare,
quanto definire obiettivi e inizia-
tive prioritarie.
Vediamo ora come “far funzio-
nare” questo processo. In pre-
cedenza oltre all’A3-X abbiamo
citato l’A3-T. Questo secondo
strumento viene utilizzato, du-
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