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Some players are currently acting as ers; in addition to reducing the logistics costs. At
pioneers, proving that tangible results the same time the existing industrial network will
can be achieved and gaining competitive benefit from this decision, which will provide a
boost to the local value chain.
advantages

from remote sites. The operator is supported in Conclusion
several kinds of operations on site, such as instal-
lation, commissioning and check of work progress Differently from the past, oil & gas players are fac-
on power plant. A single expert can therefore lead ing the challenge of reducing the operating expen-
to solve multiple situations in the same day, inde- ditures, shifting their focus from “time-to-market”
pendently from the geographical location reducing to operational costs. They are therefore called to
the personnel on site and shortening the interven- think of industrialization as a key lever to achieve
tion time. In addition, the system leaves completely operational excellence and survive in the new com-
hands free the operator. In this instance, industrial- petitive environment.
ization is achieved as digitalization. As for suppliers, there are constraints that have so
More collaboration along the value chain will ulti- far limited the industrialization, paying off, in the
mately be an incentive for “re-shoring”. Some op- past, as entry barriers. These might still be effective
erators have realized that offshoring, i.e. the delo- up to a certain cost increase, but industrialization
calization of key activities in other countries, has and standardization are clearly close and unavoid-
become an expensive solution due to increasing able. In this new era, “size” will matter – more than
costs abroad and lack of benefits coming from be- ever - forcing the creation of consolidated entities
ing part of an industrial network (i.e. a district). As to both sustain the effort of industrialization and
for instance, the valve manufacturer Dafnos has deal with consolidated clients.
recently moved the production from Slovakia back Some players are currently acting as pioneers,
to Italy aiming to benefit from the traditional excel- proving that tangible results can be achieved and
lence in quality and innovation of the local suppli- gaining competitive advantages. Others will follow
them, the remaining will not survive.

Industrializzazione e partnership,
le parole chiave del nuovo paradigma

Un barile di petrolio Brent viene oggi scambiato a meno di 70 dollari, distante dal picco raggiunto nel 2014, ma non una novità
assoluta per il settore. Questa volta, però, c’è ampio consenso nell’affermare che ci siano le condizioni per cambiamenti
profondi nell’industria di riferimento. Ancor una volta (confermando il forte legame con il prezzo del petrolio) la “reazione” sul
fronte degli investimenti è stata celere con budget Capex in alcuni casi “razionati” (per esempio, IOC), in altri “razionalizzati”
(per esempio, NOC), in ogni caso, però, con obiettivi di miglioramento della produttività del capitale investito.
Ciò che può differenziare l’attuale “downturn” rispetto al passato è però l’impatto sui costi operativi, dimostratisi in precedenza
“resilienti” al cambiamento, tanto da raggiungere un’incidenza sul costo del barile superiore ai 10 dollari. Di conseguenza,
l’eccellenza operativa ha conquistato le agende dei Ceo delle principali aziende del settore, dando vita a una transizione da
un’attenzione (quasi esclusiva) al “time-to-market” dei progetti alla ricerca di “efficienze”.
Indipendentemente dagli orizzonti di ripresa del prezzo del petrolio, questi cambiamenti in atto non saranno temporanei ma
strutturali e permanenti, di portata tale da richiedere la piena collaborazione di clienti e fornitori: a tutti gli effetti una sfida
nella sfida. In passato, infatti, lo spirito collaborativo è stato limitato dalla complessità delle soluzioni richieste e delle strutture
organizzative dei clienti, dai frequenti cambi di specifiche tecniche e da relazioni “transazionali” con i propri fornitori. Sono
vere e proprie “barriere”, che hanno spinto e spingeranno le Oil Co’s a considerare (e in alcuni casi a mettere in atto) strategie
di “insourcing” di attività ritenute “core”. Al contrario, la sfida dell’efficientamento che clienti e fornitori hanno dinanzi non
potrà che essere combattuta puntando alla condivisione reciproca di informazioni e rischi, all’industrializzazione (intesa come
semplificazione e modularizzazione), facendo leva sulle potenzialità delle tecnologie digitali.
Alcune aziende stanno già sperimentando i benefici di questa nuova frontiera: ne sono un esempio l’applicazione di concetti
“lean” alla produzione di “shale oil” da parte di Hess, i nuovi servizi di “consulenza tecnica” offerti da Cameron e la “realtà
aumentata” sperimentata da Ansaldo Energia.
Altre aziende seguiranno, le rimanenti non sopravvivranno.

50 Impiantistica Italiana - Luglio-Agosto 2015