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ondata nel 1853 a Genova, la storia in quella situazione. Ottenemmo grossi contratti.
dell’Ansaldo affonda le sue radici nell’e- Un contratto in particolare, che cito spesso perché
nergia: nel 1912 viene prodotta la prima esemplificativo, di 400 miliardi di lire, il cui valore
turbina a vapore e nel 1923 viene rea- per Ansaldo Energia era di 50 miliardi di lire. Tutto il
lizzato il primo impianto di generazione resto era fatto da appaltatori, alcuni dei quali – con
Felettrica. Ansaldo si sviluppa poi nell’in- nomi anche altisonanti nel mercato dell’economia
dustria meccanica ed elettrica puntando su innova- nazionale – fallirono. Noi dovemmo entrare per cer-
zione e tecnologia come punti di forza, prendendo care di completare i contratti. Perdemmo qualcosa
l’attuale nome di Ansaldo Energia nel 1991. La sto- come l’80% del valore della commessa. Dovevamo
ria che voglio raccontare comincia nel 1998, anno identificare una opportunità e le opportunità miglio-
molto difficile. Appena arrivato in Ansaldo Energia, ri non erano all’estero ma dalla privatizzazione del
da altre realtà del gruppo, come Direttore Generale mercato italiano. Era il momento delle decisioni.
e con l’azionista di allora che stava valutando ad- Regolammo l’andamento produttivo dell’azienda
dirittura la chiusura della società. Nel 1998 erano che allora era piuttosto scarso. Noi seguivamo il
circa 1.000 miliardi di lire il valore della perdita: non mercato. Non facevamo un prodotto standard, ma
avevamo soldi, non potevamo pagare gli stipendi. il prodotto seguiva le esigenze dei clienti. Abbia-
Qualcuno mi disse: “non paghiamo gli stipendi ma mo quindi tarato la nostra capacità produttiva. Ab-
non chiediamo prestiti in banca perché non abbia- biamo alienato le attività che non consideravamo
mo capacità di credito”. Mi opposi perché que- più core business e, al termine di questa fase, ci
sto sarebbe stato distruttivo. Concordammo con siamo basati su quattro “gambe” equilibrate dell’a-
i fornitori dilazioni di pagamento e sconti a fronte zienda: la capacità di fare impianti; la produzione
di un impegno di rientro di macchine; la manuten-
e di crescita. Quell’anno Dovevamo identificare un’opportunità e le zione degli impianti e del-
la società aveva 8.000 opportunità migliori non erano all’estero le macchine e il nucleare.
persone. Nel 2003 cir- Implementata la strategia
ca 2.300; nel 2007 circa ma dalla privatizzazione del mercato di consolidamento e di
2.800 persone. Oggi i di- italiano. Era il momento delle decisioni riprogettazione dei pro-
pendenti del Gruppo An- cessi chiave, abbiamo
saldo Energia sono 4.400, di cui 3.000 in Italia. Ma ripreso a crescere. Questa crescita è merito non
perché la crisi? In quegli anni ante 1998 in Ansal- solo di Zampini, ma anche dell’organico di alto livel-
do Energia, ma non solo, non si facevano ancora lo professionale di Ansaldo Energia che aspettava
approfondite analisi dei rischi, la ricerca dei volu- solo una motivazione per ripartire. E poi le licen-
mi prevaleva sull’attenzione alla redditività. Scarsa ze, che sembravano dare sicurezza, ma in realtà
considerazione veniva data ai rischi effettivi delle uccidevano la capacità e l’ingegno. Il vero cambio
acquisizioni dei contratti: rischio Paese, rischio culturale della società è avvenuto quando nel 2001
cliente, capacità dell’azienda di gestire il contratto prima, e nel 2005 poi, fu deciso di chiudere tutte le

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