Page 59 - Impiantistica Industriale

• Ripensare il modello di gestione del ta- sfide personali e professionali quotidiane.
lento: va colmato il gap culturale con le pre-
cedenti generazioni e disegnata una nuova • Investire nella educazione continua delle
strategia di gestione dei talenti. Le aziende proprie risorse: la qualità del proprio capitale
riconoscano caratteristiche uniche alle nuove umano va continuamente manutenuta, affin-
generazioni di professionisti: sono multita- ché il vantaggio competitivo da esso rappre-
sking e conoscitori della tecnologia, desidera- sentato rimanga inalterato. Per raggiungere
no assumere incarichi impegnativi e sfidanti, questo obiettivo le aziende devono incentivare
ruotare frequentemente tra le funzioni e parte- i processi di trasferimento della conoscenza e
cipare a percorsi di carriera ad alto potenzia- disegnare percorsi di sviluppo alternati a mo-
le. Va promosso un ambiente di lavoro basato menti di formazione, con l’obiettivo di garan-
sui valori della diversità, della meritocrazia e tire un portafoglio competenze complessivo
della multi-etnicità, dedicando particolare at- coerente con le richieste del mercato finale.
tenzione alle esigenze dei propri dipendenti In tema di formazione, anche le associazioni
donne e delle famiglie e garantendo uguali possono giocare un ruolo importante, poten-
possibilità di carriera a chi usufruisce di mi- do accedere ad un ampio portafoglio di espe-
sure di flessibilità, quali smart-working o part- rienze e mettendo a fattor comune le migliori
time. Per motivare e trattenere i migliori talen- best practices sviluppate.
ti, le aziende devono imparare a disegnare e
pianificare con loro percorsi di formazione su
misura, che prevedano incontri di mentoring Adattato da un articolo apparso su Milano Finanza
con figure senior e continuo sostegno nelle in ottobre 2017

Roberto Nava

Roberto Nava è partner dell’ufficio italiano di Bain & riorganizzazione, integrazione post acquisizione e
Company e ha più di 20 anni di esperienza nel set- performance improvement per le maggiori socie-
tore della consulenza strategica. È il Responsabile tà italiane ed estere delle filiere dell’engineering &
della Practice Oil&Gas italiana. Ha guidato nume- contracting, dell’impiantistica, dell’oil&gas e delle
rosi progetti nazionali e internazionali di strategia, costruzioni

Human capital valorization and development in

Oil&Gas markets:

key elements to avoid the risk of industrial

desertification and to strengthen the

competitiveness of the Italian supply chain

The Italian Oil & Gas industry is facing an unprecedented crisis in the availability of technical and managerial competencies, due
to the ageing and probable retirement over the next decade of a significant part of its top management. Replacing this talent
will be complex, since the Millenials seem to be more attracted today by other industries.
This potential decline could be counterbalanced by new specific policies, such as (i) strengthening the domestic market
demand for talent, (ii) intensifying the cooperation between the industry and the universities, (iii) taking advantage of the
growing applications of digitalization to attract more young talent, and (iv) redefining the ways in gifted young professionals are
attracted, retained and managed. In this way, the valorization and the development of human capital in the Oil & Gas sectors
will become critic al factors of differentiation and success.

Impiantistica Italiana - Novembre-Dicembre 2017 57