Page 47 - Impiantistica Italiana

va che tra le principali 10 ragioni che im- I tempi ci impongono nori extracosti, rispetto delle scadenze,
pattano negativamente sulla produttività di fornire alla maggior migliore allocazione delle risorse), sul
dei settori maggiormente influenzati della “parte della forza lavoro sistema economico italiano si avrebbe
“projectification”, come quello dell’Engi- un impatto sul PIL di 5 miliardi (1.700
neering & Construction, al primo posto i quegli strumenti miliardi nel 2017, 30%, 1%), che si po-
clienti pongono “poor project manage- necessari a lavorare trebbe sfruttare in ottica di competitività
ment and execution basics”. I clienti finali internazionale, migliori servizi al cittadi-
di una catena del valore basata sui proget- ‘per progetti’ in modo no, minori imposte, etc.
ti guardano al proprio ecosistema in crisi efficiente ed efficace
di produttività e identificano proprio nella Questa riflessione è orientata a coinvolge-
capacità di gestire progetti la principale re i numerosi stakeholder, per discutere
area di miglioramento, mentre i contractor superiore al miliardo di dollari) nell’industria come superare la discussione sul “bari-
e i fornitori non vedono questo tema tra i Oil & Gas riporta che il 64% ha fallito gli sta al comando” o sul titolo di studio del
principali problemi del settore e lo pongo- obiettivi di costo e il 73% è in ritardo. chirurgo, ma per prendere collettivamente
no solo al sesto posto. Questa asimmetria Quindi il costo complessivo di questa dif- atto che le competenze di project mana-
è molto significativa e chiama la “filiera” nel fusa mancanza di competenze di project gement sono fattori chiave per la nostra
suo complesso a una attenta valutazione. management ha un impatto dirompente economia e che non è sufficiente – sebbe-
Non può quindi sorprendere il fatto che un sulla nostra economia, e in particolare sul- ne auspicabile – che il project manager o il
numero significativo di progetti non rag- la catena del valore dell’impiantistica. dirigente abbia una certificazione, ma che i
giunge gli obiettivi che si prefigge in termini Se una robusta competenza di project tempi ci impongano di fornire alla maggior
di tempi, costi e qualità del risultato. Solo management potesse far migliorare le parte della forza lavoro quegli strumenti
per citare un esempio: una ricerca EY su performance di progetto di un solo pun- necessari a lavorare per progetti in modo
365 megaprojects (vale a dire con valore to percentuale (per esempio grazie a mi- efficiente ed efficace.

Max Panaro

Max Panaro, laureato in Management Engineering al Politecnico di Milano nel 1998, ha conseguito succes-
sivamente un Master in Business Administration presso l’Università Bocconi nel 2005.
Inizia la sua carriera negli USA in una società del settore manifatturiero, poi in una azienda specializzata in
consulenza e ricerca fino al novembre 2000, quando entra in T-System Italia. Lavora nella controllata italiana
del gruppo di telecomunicazioni tedesco fino al 2006, ricoprendo la carica di Business Development & Plan-
ning Manager – BPO Operations.
Dal 2006 al 2015 è in Bain & Company Consulting Group, dove, in qualità di componente essenziale della Oil
& Gas Practice a livello globale, acquisisce una forte expertise focalizzata sul Project management di grandi
progetti per Oil Company e Contractor EPC. Dall’ottobre 2015 entra nel Gruppo Maire Tecnimont, nel ruolo
di Group Organization, ICT & System Quality Vice President. Dal maggio 2018 è anche Presidente di IPMA
Italy (International Project Management Association).

Projectification: 30% of GDP comes from Projects

and Programs – implications and proposals

Nowadays it is crucial to provide most of the workforce with the necessary tools to carry out activities on
a project management basis, in order to improve effectiveness and efficiency. Recent studies show that
the national projectification level is around 30% of several advanced economies’ GDP: taking into account
differences among countries regarding size and industry structure, in fact, projects and programs already
account for around on third of all economic activities. This trend is ramping up, as we are living in a “project
economy”: an increasing share of our resources will be spent financing and enacting projects, in all kinds of
industries. In this view, the human factor is paramount, since professional capabilities and certified skills are
strategic to the successful development and execution of a project. Is the current workforce trained to face
the Project Management era? Here some insights on this global issue.

Impiantistica Italiana - Novembre-Dicembre 2018 45