Page 234 - index
P. 234
40°
ANIMP
1973-2013 25°
IMPIANTISTICA ITALIANA
1988-2013
L’applicazione del Project Management (PM) in Italia è ancora sostanzialmen-
te riconducibile alle modalità organizzative di realtà impegnate nello sviluppo di impianti
complessi o di infrastrutture, in particolare all’estero. Molti degli articoli esaminati testimo-
niano di applicazioni eccellenti riconducibili a queste esperienze, ma non vengono ripro-
posti in quanto è stato ritenuto prioritario il problema della diffusione del project mana-
gement, in modo più pervasivo, nella struttura delle piccole e medie imprese (PMI), della
committenza pubblica e, perché no?, nel campo delle professioni interagenti comunque
con lo sviluppo dei progetti.
Questa sfda lanciata in Italia negli anni ‘80 sulla scia delle lezioni apprese e delle espe-
rienze maturate nei mercati esteri, non è stata ancora vinta. Quanto distanti siamo dall’o-
biettivo? Il tema di allora si ripropone oggi con maggiore urgenza, soprattutto in questo
momento di particolari diffcoltà economiche e sistemiche.
Gli articoli riproposti potrebbero offrire lo spunto per una rifessione completa su tutti i
temi del project management, allargata alle componenti politiche, ai livelli esecutivi delle
aziende, alle università per riconoscere e correggere eventuali responsabilità nell’ancora
incompiuta diffusione.
Le considerazioni sono offerte per tema suggerito dai contenuti degli articoli e dalla rile-
vanza che ciascuno di essi assume nella messa a punto di un sistema effcace di project
management.
Molti articoli sono riproposti come lezioni del passato e testimonianze che le generazioni
precedenti offrono alle future come suggerimento di speranza.
È interessante constatare come nel passato, il tema del project management fosse con-
siderato tanto prioritario dal management delle società operanti nel campo delle costru- 237
zioni e dei montaggi da arricchire con testimonianze dirette il dibattito sul tema. Ma con
il tempo le testimonianza di questo tipo sono diventate sempre più rare. Si potrebbe
concludere che è così perché il project management è diventato di routine, acquisito
come tool di default.
Non è proprio così.
L’introduzione del project management nell’ambito delle società private che si occupano
di costruzione e di impianti non è ancora consolidato se si escludono poche eccezioni
nella società di fascia alta di fatturato e con rilevante coinvolgimento nei mercati esteri.
Il project management nella sua struttura logica e culturale, basata su assunzioni perso-
nali di responsabilità, lavoro integrato di gruppo, trasparenza e oggettività, identifcazione,
pianifcazione e controllo degli obiettivi, è ancora uno strumento per lo più estraneo alla
cultura di management riscontrabile mediamente sia nelle committenze, pubbliche e pri-
vate, sia negli operatori.
Si può concludere che l’introduzione del project management corra di pari passo sulla
rifondazione dei comportamenti generali del sistema sugli stessi valori assunti come riferi-
menti etici comportamentali. Un sistema che non ha creduto in questi valori durante il suo
sviluppo, non ha sentito l’esigenza del project management, anzi l’ha ostacolato, come
elemento distonico rispetto alle consuetudini diversamente risolutive delle problematiche.
E questo è stato il caso del nostro Paese.
La perdita di competitività delle nostre imprese, l’insuffcienza di risorse fnanziarie e quindi
la necessità della loro ottimizzazione, possono fornire opportune motivazioni, per riprende-
re il tema, ma in modo più organico e completo, di quanto non sia stato fatto sino a oggi.
Parlare di project management signifca parlare di corpo organico di competenza, da
implementare in modo sincrono e completo.
Cercare di sviluppare una competenza senza le altre, non risolve il problema di fondo di
cambio culturale nell’approccio alle trasformazioni.
Lo sviluppo delle competenze avviene attraverso una costante ricerca operativa che, at-
traverso l’analisi delle opportunità di miglioramento dei processi di esecuzione, identifca
risposte sia strumentali alla risoluzione del caso specifco, sia prospettiche nella soluzione
di know-how di sistema.
ANIMP
1973-2013 25°
IMPIANTISTICA ITALIANA
1988-2013
L’applicazione del Project Management (PM) in Italia è ancora sostanzialmen-
te riconducibile alle modalità organizzative di realtà impegnate nello sviluppo di impianti
complessi o di infrastrutture, in particolare all’estero. Molti degli articoli esaminati testimo-
niano di applicazioni eccellenti riconducibili a queste esperienze, ma non vengono ripro-
posti in quanto è stato ritenuto prioritario il problema della diffusione del project mana-
gement, in modo più pervasivo, nella struttura delle piccole e medie imprese (PMI), della
committenza pubblica e, perché no?, nel campo delle professioni interagenti comunque
con lo sviluppo dei progetti.
Questa sfda lanciata in Italia negli anni ‘80 sulla scia delle lezioni apprese e delle espe-
rienze maturate nei mercati esteri, non è stata ancora vinta. Quanto distanti siamo dall’o-
biettivo? Il tema di allora si ripropone oggi con maggiore urgenza, soprattutto in questo
momento di particolari diffcoltà economiche e sistemiche.
Gli articoli riproposti potrebbero offrire lo spunto per una rifessione completa su tutti i
temi del project management, allargata alle componenti politiche, ai livelli esecutivi delle
aziende, alle università per riconoscere e correggere eventuali responsabilità nell’ancora
incompiuta diffusione.
Le considerazioni sono offerte per tema suggerito dai contenuti degli articoli e dalla rile-
vanza che ciascuno di essi assume nella messa a punto di un sistema effcace di project
management.
Molti articoli sono riproposti come lezioni del passato e testimonianze che le generazioni
precedenti offrono alle future come suggerimento di speranza.
È interessante constatare come nel passato, il tema del project management fosse con-
siderato tanto prioritario dal management delle società operanti nel campo delle costru- 237
zioni e dei montaggi da arricchire con testimonianze dirette il dibattito sul tema. Ma con
il tempo le testimonianza di questo tipo sono diventate sempre più rare. Si potrebbe
concludere che è così perché il project management è diventato di routine, acquisito
come tool di default.
Non è proprio così.
L’introduzione del project management nell’ambito delle società private che si occupano
di costruzione e di impianti non è ancora consolidato se si escludono poche eccezioni
nella società di fascia alta di fatturato e con rilevante coinvolgimento nei mercati esteri.
Il project management nella sua struttura logica e culturale, basata su assunzioni perso-
nali di responsabilità, lavoro integrato di gruppo, trasparenza e oggettività, identifcazione,
pianifcazione e controllo degli obiettivi, è ancora uno strumento per lo più estraneo alla
cultura di management riscontrabile mediamente sia nelle committenze, pubbliche e pri-
vate, sia negli operatori.
Si può concludere che l’introduzione del project management corra di pari passo sulla
rifondazione dei comportamenti generali del sistema sugli stessi valori assunti come riferi-
menti etici comportamentali. Un sistema che non ha creduto in questi valori durante il suo
sviluppo, non ha sentito l’esigenza del project management, anzi l’ha ostacolato, come
elemento distonico rispetto alle consuetudini diversamente risolutive delle problematiche.
E questo è stato il caso del nostro Paese.
La perdita di competitività delle nostre imprese, l’insuffcienza di risorse fnanziarie e quindi
la necessità della loro ottimizzazione, possono fornire opportune motivazioni, per riprende-
re il tema, ma in modo più organico e completo, di quanto non sia stato fatto sino a oggi.
Parlare di project management signifca parlare di corpo organico di competenza, da
implementare in modo sincrono e completo.
Cercare di sviluppare una competenza senza le altre, non risolve il problema di fondo di
cambio culturale nell’approccio alle trasformazioni.
Lo sviluppo delle competenze avviene attraverso una costante ricerca operativa che, at-
traverso l’analisi delle opportunità di miglioramento dei processi di esecuzione, identifca
risposte sia strumentali alla risoluzione del caso specifco, sia prospettiche nella soluzione
di know-how di sistema.
