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Nel 2007 il mercato energetico retail nel periodo dal 2008 al 2013, con una forte spinta
italiano viveva il suo ultimo step del commerciale e di marketing attraverso l’uso (e tal-
processo di liberalizzazione in ambito volta l’abuso) di canali indiretti con costi acquisitivi
commerciale: l’apertura della cliente- e di comunicazione particolarmente importanti.
la residenziale power, un mercato da Gli obiettivi? Costruire un portafoglio ragguardevole
circa 60 TWh e 27 milioni di punti di di clienti, con buona redditività e churn rate conte-
prelievo. Ad oltre sette anni di distanza, si assiste al nuto, spesso sfruttando il valore derivante da una
parziale fallimento di un modello di ingresso e svi- integrazione verticale con le fasi di import e pro-
luppo nel segmento retail fondato su canali di svi- duzione.
luppo indiretti, operation poco strutturate e impor- Valutando la situazione, a consuntivo i risultati
tanti investimenti in comunicazione. Come effetto complessivi sono stati spesso controversi. L’analisi
finale, per la maggior parte dei player il modello di del settore evidenzia infatti diverse criticità affronta-
crescita non ha creato il valore atteso dai piani di te dagli operatori (figura 1):
sviluppo ipotizzati. • da un lato, il valore del cliente si è rilevato nei

Il retail è quindi di sicuro un’opportunità fatti minore rispetto a quello ipotizzato nei
per gli operatori, ma per chi e a quali business plan, a causa di churn rate, costi di
condizioni? Proviamo brevemente a acquisizione e costi di gestione maggiori delle
ripercorre l’excursus degli ultimi anni attese;
per valutare come gli operatori potranno • dall’altro, meno prevedibile, l’aggravarsi del
contesto economico ha esacerbato il proble-
cogliere questa discontinuità. ma del credito e, più in generale, dell’assor-
bimento di cassa delle attività commerciali,
È quindi necessario un ripensamento profondo fisiologicamente legate a tempi di metering e
della vision strategica e del modello di business fatturazione non sempre ottimali;
delle attività commerciali energy retail, anche va- • infine, il processo di liberalizzazione ha affron-
lutando un’espansione dei prodotti e servizi offerti tato alcune oggettive difficoltà di natura nor-
rispetto alla mera commodity, aumentando così il mativa e regolatoria che hanno reso l’intero
“valore” del cliente. In tal senso, diventa rilevante percorso più complesso e oneroso.
mutuare anche le esperienze maturate in altri con-
testi internazionali, non solo europei. L’effetto combinato di questi fattori porta oggi molti
Il retail è quindi di sicuro un’opportunità per gli ope- Company Board a rivedere con attenzione le pro-
ratori, ma per chi e a quali condizioni? Proviamo spettive delle proprie attività retail, guardando a
brevemente a ripercorre l’excursus degli ultimi anni quelle realtà che sono state in grado di cogliere
per valutare come gli operatori potranno cogliere appieno le nuove opportunità offerte dalla libera-
questa discontinuità. lizzazione, sviluppando delle vere e proprie best
practice.
Il mercato retail da ieri a oggi I best-in-class, oltre ad avere una scala dimensio-
nale favorevole, hanno saputo sviluppare un’atten-
La liberalizzazione del 2007 ha spinto molti ope- zione maniacale al raggiungimento di una seamless
ratori ad avviare strategie di sviluppo aggressive customer journey, attraverso una continua messa a
punto delle operation finalizzata ad assicurare una
buona qualità del servizio al cliente finale. Inoltre,

Fig. 1 – Il contesto del mercato retail

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