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sono stati in grado di innovare, sviluppando modelli più classici e che si differenzierà sostanzialmente
gestionali e di offerta a 360 gradi mutuati da settori dal modello “commodity-centrico” cui abbiamo as-
più avanzati nella gestione commerciale (per esem- sistito finora (figura 2).
pio telecom, consumer goods, luxury ecc.). Assieme a questa profonda ristrutturazione, il mer-
cato non potrà che vivere anche un profondo con-
Il nuovo paradigma solidamento di alcune posizioni di leadership forte.
commerciale Tale percorso porterà all’uscita di player minori non
adatti a gestire il segmento.
Il modello di crescita ricordato ha mostrato impor- La completa deregolamentazione appare in tale
tanti limiti e ridotte opportunità di creazione di valo- contesto come una importante opportunità di ul-
re per buona parte dei player di mercato. Il nuovo teriore crescita e di sviluppo che solo alcuni “nuovi
paradigma di crescita si fonda, invece, su alcuni retailer” potranno cogliere pienamente.
pilastri portanti, tra loro fortemente interconnessi La scelta potrà quindi essere se operare nel nuovo
e coerenti con il percorso di evoluzione dell’intera mercato retail o uscirne, ma di certo non rimanere
filiera energy (figura 2). In particolare: immobili e aspettare.
• digitalizzazione: le opportunità offerte dalle
Digitalizzazione
nuove tecnologie aprono la porta a route-to-
market e modelli di servizio più efficienti ed ef- Le opportunità offerte dalle nuove tecnologie sono
ficaci, oltre a favorire una maggiore fruibilità dei importanti. Big data, internet of things, mobile
contenuti e delle offerte commerciali; accessibility, tra gli altri, da un lato aprono nuove
• ampliamento dell’offerta: la capacità di servire frontiere nel modello di interazione con il cliente
il cliente con diversi prodotti/servizi (in parte (omnichannel) e dall’altro abilitano nuovi modelli di
adiacenze rispetto al core business) diventa business (per esempio gestione da remoto, nuovi
servizi real-time, demand side management ecc.).
Quindi, la digitalizzazione richiede l’evoluzione del
comportamento del cliente e una innovazione del
modello operativo, prima ancora che una semplice
evoluzione informatica (comunque importante).
Fig. 2 – Il nuovo paradigma commerciale Possiamo quindi immaginare un futuro
in cui il downstreamer sia un “negozio”
fondamentale per controbilanciare la riduzione di vendita di prodotti e servizi energy che
di marginalità del settore; pone al centro il cliente (e il suo valore),
• modelli operativi “customer centric”: le opera- facilitando l’ingresso e l’uso del servizio
tion devono essere disegnate e devono fun-
zionare “attorno al cliente”, la cui soddisfazio- attraverso approcci “omnichannel”.
ne e il cui ciclo di vita devono diventare due
mantra per il retailer; Molti operatori hanno avviato alcuni progetti pilo-
• Authority con forte ruolo di controllore: l’evolu- ta sulla digitalizzazione, acquisendo pool di clienti
zione del mercato impone un nuovo ruolo agli via web o abilitando funzionalità di CRM (Customer
enti istituzionali responsabili di controllare e Relationship Management) online. Il punto, tuttavia,
punire comportanti di competizione scorretta. non è spostare pochi clienti su canali online, ma ri-
uscire a guidare una transizione digitale del cliente,
Possiamo quindi immaginare un futuro in cui il come avvenuto in molte altre industry (per esempio
downstreamer sia un “negozio” di vendita di pro- nel settore bancario).
dotti e servizi energy che pone al centro il cliente (e Nuove e più intuitive funzionalità, diversificazione
il suo valore), facilitando l’ingresso e l’uso del ser- del modello di servizio, logiche di pricing cost-plus
vizio attraverso approcci “omnichannel”. Una vera per alcuni servizi, sono alcune delle leve funzionali
liberalizzazione in cui il cliente svolge un ruolo chia- all’evoluzione del settore.
ve. Un modello più “iso-retailer”, che mutuerà best
practice e logiche gestionali da mondi consumer Ampliamento dell’offerta
La creazione di mercati wholesale efficienti ha ri-
dotto significativamente le barriere all’ingresso nel
settore energy e ha conseguentemente compresso
la redditività del settore. La risposta industriale non
può che essere quindi puntare a un aumento della
share-of-wallet del cliente finale.
Offerte dual fuel e lo sviluppo di servizi energy (effi-
78 Impiantistica Italiana - Settembre-Ottobre 2015
