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demic preclude any simple return to a previous sta- those who hesitate or try to recreate the conditions
tus quo. Many traditional sources of capital are no that existed previously—and these are key ele-
longer available. Regeneration programs of nations ments in generating investment returns.
and regional economic powers will give preference
to greener initiatives; strings will be attached. Sec- The world has changed, and this is the moment to
tor leaders who retool now for a more sustainable deliver sustainability gains while creating new value
future will position themselves more competitively, for the business.
for both funding and project approvals, ahead of

Peter Parry

Peter Parry is the Chairman of Bain’s Global Energy & Natural Resources practice, based in Milan

Trasformare l’industria Energy durante

e dopo la crisi Covid-19 (*)

Le principali aziende del settore Energy hanno di recente avviato percorsi di de-carbonizzazione, dichiarando al
mercato obiettivi ambiziosi e allocando investimenti rilevanti a progetti di energia “pulita”.
Poi è arrivata la crisi Covid-19 che ha drasticamente ridotto la domanda di carburanti e prodotti petroliferi. Le azien-
de Energy, a fronte di un mutato contesto di mercato, hanno dovuto mettere velocemente in sicurezza il proprio
business e, tra le varie azioni, hanno tagliato la spesa corrente (-25% in media il taglio ai costi operativi nel 2020) e
la spesa per investimenti (-30% in media il taglio ai Capex nel 2020).
In questo contesto, il rischio di rallentare la trasformazione del business Energy verso una maggiore sostenibilità è
grande. In effetti, il raggiungimento degli obiettivi di riduzione dell’impronta carbonio richiede lo sviluppo di progetti
tecnologici e infrastrutturali – come, per esempio, impianti di produzione a idrogeno, impianti di produzione e logi-
stica di biocarburanti - che hanno tempi lunghi (pluriennali) e costi importanti per raggiungere la scala necessaria.
Mentre il mondo è distratto dall’evoluzione della pandemia Covid-19 e dalle azioni di mitigazione del rischio di breve,
analisti e investitori continuano a premiare le aziende che puntano sulla de-carbonizzazione e sulla sostenibilità. E
la storia dà loro ragione: le aziende che hanno intrapreso azioni ambiziose di trasformazione del proprio business
durante la crisi finanziaria del 2007-2008 sono quelle che hanno poi creato maggior valore nel tempo.
Trasformarsi durante una crisi è un’opportunità da cogliere per creare vantaggio competitivo strutturale che guiderà
la crescita nel lungo periodo.
Le aziende del settore Energy devono mantenere la loro ambizione di transizione energetica, attraverso tre leve di
intervento, coerenti con le limitazioni di budget e operative che il periodo di crisi impone:
Stabilire degli obiettivi di sostenibilità di breve periodo: a complemento dell’ambizione di lungo termine (come per
esempio diventare carbon neutral al 2050), servono degli obiettivi specifici intermedi, in modo da sviluppare un
piano di azione chiaro e progressivo e da monitorarne la progressione. Questo permette di indirizzare da subito le
risorse e l’organizzazione verso iniziative di sostenibilità.
Definire chiare responsabilità a livello organizzativo: lo sforzo di sostenibilità è spesso frammentato su più unità or-
ganizzative all’interno delle aziende (per esempio, ricerca e sviluppo; tecnologia e innovazione, progetti, operations,
ecc.). Questo rende difficile realizzare le iniziative in modo efficiente e rallenta lo sviluppo delle competenze interne.
Stabilire, quindi, delle responsabilità di sviluppo delle iniziative e un processo decisionale chiari per i temi di soste-
nibilità è un fattore chiave di accelerazione della transizione.
Ri-allocare le risorse ai progetti di sostenibilità: il taglio degli investimenti ha riguardato, per ora, prevalentemente
progetti del core business petrolio e gas (settori di esplorazione e produzione idrocarburi, raffinerie, ecc.). È im-
portante cogliere l’occasione per rivedere il portafoglio di iniziative aziendali e destinare maggiori fondi a progetti di
sostenibilità.
Diversi leader di mercato stanno già procedendo in questa direzione. Eni, BP, Shell ed Equinor hanno confermato,
proprio durante la crisi Covid-19, obiettivi ambiziosi di medio e lungo periodo, confermando così il loro impegno alla
trasformazione sostenibile del business. Sta adesso al resto dell’industria decidere se reinventarsi durante la crisi
per mantenere competitività e creare valore nel lungo periodo, o se lasciare l’opportunità ad alcuni pochi leader,
visionari.

(*) A cura di Valeria Sterpos, Principal, Bain & Company

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