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RISTRUTTURAZIONE AZIENDALE

fra l’altro, chiamate a colloqui personali e a scrivere alizione fra vari gruppi organizzativi storicamente
(individualmente) il proprio diario giornaliero per una fra loro antagonisti; ad unire in un fronte comune
certa finestra temporale. questa coalizione di potere, fondamentalmente,
Ogni collaboratore è stato valutato in relazione: sono stati il rifiuto a prescindere del nuovo, il timore
• alle capacità tecniche che possedeva; di perdere forme consolidate e riprovevoli di ap-
• alla capacità e alla disponibilità di acquisire proccio al lavoro e di affarismo , l’avvenuta perdita
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competenze aggiuntive; (soprattutto per alcuni) di una quota retributiva ac-
• al grado di disponibilità e compatibilità verso il quisita nel tempo, ma non più sostenibile né dall’a-
lavoro di gruppo; zienda né dal mercato. In questo caso, l’opposi-
• al grado di sua accettazione da parte dei col- zione è stata attiva e scomposta; per l’occasione
leghi; si sono uniti soggetti apicali, impiegati e mondo
• al grado di disponibilità ad aderire a un pro- operaio, giovani e anziani, soggetti ad alto reddito
gramma di innovazione organizzativa fondata e che applicavano il potere con criteri (per così dire)
su una robusta burocrazia. arcaici e soggetti asserviti ai primi; possiamo dire
che questa coalizione di potere è stata trasversale
L’analisi dei dati ha portato a ed ha agito contemporaneamente su diversi piani.
risultati interessanti, in vari casi Di contro, è stato rilevato che anche le componenti
positive che hanno gradualmente e convintamen-
“significativamente diversi da te aderito al processo di innovazione organizzativa
quelli che ci si attendeva sono emerse dalle diverse componenti aziendali,
fra le persone più giovani così come fra i soggetti di
maggiore anzianità. Le risorse umane più significa-
L’analisi dei dati ha portato a risultati interessanti, in tive fra quelle di questo secondo gruppo non era-
vari casi significativamente diversi da quelli che ci no inserite in alcuna delle preesistenti coalizioni di
si attendeva. Se, per un verso, sono emersi alcuni potere (oppure erano soggetti del tutto marginali).
elementi molto positivi, soprattutto con riferimento La situazione è stata affrontata partendo da alcuni
a specifiche individualità. Per altro verso, gli esiti più assunti condivisi dalla nuova proprietà e dai nuovi
interessanti attengono alle criticità. organi di governo:
In un’azienda è emerso un diffuso atteggiamento - “la coalizione che dispone di maggiore potere,
marcatamente passivo, quasi come se il program- ossia quella «dominante», influenza in maggiore
ma di innovazione organizzativa non riguardasse misura la definizione dei processi d’innovazione or-
quelle persone; solo nel medio termine sono com- ganizzativa” ;
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parsi sporadici casi di più evidente opposizione al - il primato dell’efficienza organizzativa è detenuto
cambiamento, per lo più correlati al rifiuto di aderire dalle gerarchie manageriali ;
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al programma di formazione partecipativa finalizza- - “i processi d’innovazione organizzativa sono” (…)
ta ad acquisire nuove competenze, oltre che all’in- “collegabili all’evoluzione degli interessi e dei rap-
nesto di cambiamenti nei processi produttivi e nelle porti di potere operanti fra le diverse coalizioni or-
deleghe di funzione. ganizzative” .
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Nell’altra azienda si è assistito a una robusta co-

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