Page 47 - Impiantistica industriale

Così, è stato avviato un percorso su tre livelli, con
l’obiettivo:
a) di conseguire il primato del potere espresso
dalla coalizione organizzativa entrante facente
riferimento alla nuova proprietà finanziatrice
dell’intero progetto;
b) di intraprendere un programma di formazione
di base, tecnico-specialistica e manageriale,
con coinvolgimento di tutte le maestranze;
c) di addivenire a una graduale selezione del per-
sonale già presente in azienda; in vari casi è
emersa l’opportunità di inserire la persona in
nuovi percorsi professionali apparsi più confa-
centi a farle esprimere al meglio le potenzialità;
con uno scarto di pochi mesi, è stato avviato
(in parallelo) anche un programma di selezio-
ne di nuove risorse dal mercato (per scelta di
fondo, prevalentemente lavoratori da formare),
in parte allo scopo di rafforzare le unità orga-
nizzative e in parte in sostituzione delle risorse
umane palesatesi assolutamente inadeguate
al nuovo progetto.

Considerati i costi di formazione delle risorse uma-
ne (anche in termini temporali) e, in alcuni casi, il
valore addizionale delle competenze acquisite con
l’esperienza, la scelta di non trattenere lavoratori in
possesso di un’apprezzabile anzianità va pondera-
ta con prudenza.
Purtuttavia, non ci si può esimere dall’effettuare
una valutazione a più ampio spettro che tenga in
giusta considerazione anche i seguenti elementi:
• le competenze tecniche di cui l’azienda at-
tualmente necessita e quelle prospettiche nel
breve e medio termine; ad esempio, è inutile
che venga assunto un bravissimo saldatore se
il reparto di saldatura è ampiamente coperto,
mentre manca un valido progettista; • ogni posizione lavorativa va coperta con una
• le qualità (per così dire) umane e (quindi) rela- risorsa umana che possieda adeguatezza
zionali della persona; non è tanto importante professionale (tecnica e in termini di qualità
avere il tecnico migliore, una persona che la- umane) al ruolo; non solo, è anche necessa-
vora per l’azienda sino allo stremo delle pro- rio perseguire un attento percorso di selezione
prie forze, ove la persona, a causa di un carat- del personale, teso a individuare e a valorizza-
tere discutibile, genera insicurezza, malessere, re i lavoratori che presentano una più naturale
ostilità nei colleghi; tali fragilità che attengono e robusta propensione ad aderire all’impianto
al singolo (così come altre debolezze) incidono organizzativo e agli obiettivi aziendali;
direttamente in termini negativi sull’efficienza • pur non negando il valore (anche strategico)
economica dell’azienda; della curva di apprendimento data dall’espe-

Organization and Innovation

The article is part of a wider work with which we want to express a real path of corporate
restructuring, rooted in a project of organizational innovation. This is an experiment that, from the
very first step, has taken on characteristic traits for having been conceived and for having been
(then) developed in a particular environmental context, where the daily technical, commercial
and production requirements continue to intertwine with the culture of organizational theories
and each of the two souls finds constant nourishment in the other. In such an environment, the
human component assumes primary importance; yet at the same time it represents a factor
of complexity to be analyzed and managed. We will try to offer some food for thought on this
subject while leaving the analysis of the relationship between this component and technology to
future times.

Impiantistica Italiana - Maggio-Giugno 2022 45 45