Page 76 - Impiantistica Industriale - Maggio/Giugno 2017

tovalutate, disfunzioni più che proporzionali all’in-
cremento delle ore di ingegneria . 4.2 I metodi del controllo
(7)
Si è visto che il taglio tout court, d’autorità, del-
Il ritardo dell’ingegneria induce gravi le ore a finire fidando nello stimolo al risparmio
ripercussioni a valle (sic) non è un’attenuazione sensibile dell’even-
tuale over-run del progetto . Ma si è visto an-
(9)
che che, così facendo, verrebbe meno l’early
In questi casi non rimane che puntare sul pressing warning segnalato dal carico di lavoro, e ciò è
da esercitare su fornitori e imprese nel tentativo di più grave.
contenere la data finale di completamento. Ribadita quindi l’importanza della stima a finire
Ma quanto ci costa tutto ciò! elenchiamo qui nel seguito i metodi per la sua
In caso di ritardo dei lavori in conseguenza del ritar- formulazione, illustrati nei paragrafi successivi:
do di disegni e materiali, abbiamo tutti sperimenta- (i) metodo delle proiezioni, andamento ore
to l’asimmetria del potere negoziale del Main Con- per punto di progress ed estrapolazione
tractor con i suoi subappaltatori per ottenere lavori ‘ragionata’ a finire (§ 4.3.1), evoluzione
in turno e acceleramenti e per tentare il settlement del più semplice calcolo delle ore finali
dei claim. La negoziazione si conclude spesso con in proporzione diretta con l’avanzamento
scarsi risultati e sempre con sensibili extra costi. alla data.
Ma se, al contrario, il lento scivolare dell’ingegneria (ii) metodo Earned Value-EV, bilancio tra
verso il ritardo, l’early warning dei segnali deboli, quella parte delle ore di budget che corri-
fosse percepito ben prima del suo concretizzarsi, sponde all’avanzamento fisico raggiunto
le attività di prevenzione avrebbero successo. Le (“ore guadagnate”) ed ore effettivamente
principali reazioni che in 2 mesi possono esser rese spese per ottenere quell’avanzamento (§
operative, proprio appena prima che si concretizzi 4.3.2);
il ritardo, sono: (ii) metodo analitico di verifica dei risulta-
• un maggior ricorso all’indotto (§ 4.3); ti ottenuti con i due metodi precedenti,
• una diversa priorità tra le commesse in corso; secondo il procedimento già descritto
• la disponibilità di colleghi di un’altra disciplina al precedente paragrafo 3.1 relativo al
al momento meno carica di lavoro; DPR. Posto il lavoro già fatto uguale alle
• l’inclusione di una parte di progettazione al ore spese si ricalcolano le ore a finire in
contorno nelle MR per l’approvvigionamento base alle ore previste per completare i
di equipment (strutture minori di accesso e documenti in corso, poi si stimano i nuo-
piping di vestitura ad esempio) e, con molta vi documenti non previsti in precedenza
cautela per ovvi motivi, nelle work requisition- e/o si sottraggono le ore di quelli cancel-
WR dirette ai subappaltatori dei lavori. lati perché non più necessari.
Per il project management, in sintesi, le ore d’inge-
gneria non dovrebbero essere un costo in senso
stretto, ma un’opportunità da cogliere: mantenere 4.3 I presupposti e l’affidabilità
un fermo controllo delle date del DPR equivale dei metodi
(8)
strumentalmente a contribuire, in buona sostanza,
al mantenimento del controllo dell’intero progetto. Presupposto della previsione effettuata impie-
gando i primi due metodi citati è la costanza
E’ difficile accettare che le ore non siano delle condizioni tecnico organizzative del lavoro
un costo da contenere al minimo a finire. Descriviamo qui nel seguito alcune ano-
malie sulle quali intervenire in caso di over-run.
Si noterà che le interconnessioni in cascata tra le - Il processo di approvazione della documen-
diverse fasi è implicita nella peculiarità del progetto tazione tecnica da parte del Cliente/suo
impiantistico che considera tutte le sue fasi Engi- consulente e dell’Authority ove previsto,
neering-Procurement-Construction-Start up in così troppo spesso impongono una deviazione
stretta relazione causa-effetto-retroazioni tra loro rispetto alle pattuizioni contrattuali, o ri-
da assimilarle a un compatto sistema unitario. Ne spetto alle precedenti approvazioni formali,
consegue che la performance attribuibile ad ogni senza riconoscerne le conseguenze.
fase è un misleading statement se misurata limita- - La carenza di organizzazione e di coordina-
tamente al suo proprio ambito, mentre al contrario mento, spesso strutturale, sono rivelati dal-
è molto significativo il suo potenziale concorso al la quantità esorbitante di revisioni subite da
risultato economico totale di fine progetto. Più in ciascun documento. In generale le revisioni
concreto: se ingegneria e fornitura materiali sono sono normali se contenute nella media di
in over-run ma il progetto chiude in attivo, signifi- 3-4 cadauno, con un limite massimo di 7-9
ca che, a parità di condizioni, le fasi a monte han fisiologico solo per alcuni documenti (ad
performato così bene da consentire al cantiere di esempio il layout dell’impianto).
recuperare ampiamente (§ 5.0). - La parcellizzazione del lavoro tra diver-

74 Impiantistica Italiana - Maggio-Giugno 2017