Page 78 - Impiantistica Industriale - Maggio/Giugno 2017

sull’argomento (11) . In sua vece riportiamo let- rari i casi in cui si ricorre all’esterno per integrare
teralmente alcune sperimentate conclusioni (12) competenze specialistiche interne che non rien-
valide, beninteso, nei progetti di impiantistica. trino pienamente nella mission aziendale.
Il metodo EV è: Il responsabile di ogni disciplina - in applicazione
• <<buono>> per l’ingegneria, in quanto ba- di policy aziendali del capo azienda - definisce il
sato sulle curve ad “s”, integrali delle ore confine di make-or-buy tra i documenti che de-
mensili programmate per le varie discipline vono rimanere all’interno e quelli che, ricorren-
dell’ingegneria, curve già richieste per co- done le condizioni, possono essere assegnati
struire le work load chart (§ 3.3). in outsourcing (considerati comunque nel DPR
• <<non applicabile>> per l’approntamento come se fossero interni), sulla qualità dei quali
materiali e l’avviamento; mantiene la piena responsabilità. Dallo scopo
• <<applicable in pieno>> per la costruzione del lavoro sono infatti istituzionalmente esclusi i
e il montaggio, valutandone però l’avanza- documenti di core business e know how e, per
mento in ore dirette delle maestranze (si- ovvi motivi, le principali purchasing specification
milmente all’ingegneria) secondo il full per- e subcontracting specification.
formance analysis method <<… se si vuole
fare management di costruzione, …>>, sul Meglio non superare il 15-20% di ore da
cui merito però non ci soffermiamo poiché assegnare all’esterno
ci porterebbe fuori tema (vedi nota 2).
Si è lamentato che l’EV non sia di generale ap-
plicazione: il metodo in se’ non è contestato E’ opinione comune tra i project manager più av-
ma, nei fatti, è tutt’ora ignorato dal manage- vertiti che il subappalto del 15-20% delle ore inter-
ment. In molte società EC si usa più pragmati- ne sia un limite da non superare per non mettere
camente il metodo delle proiezioni (i) per la sua a rischio la qualità e il coordinamento generali con
semplicità ed immediatezza, i cui risultati sono ripercussioni su tempi e costi che si riverberano
poi verificati con le ore risultanti dall’aggiorna- inevitabilmente sul cantiere e, a lungo andare, sul
mento del DPR (iii). venir meno del ‘saper fare’ dell’azienda.

4.4 L’indotto 4.5 Il subappalto di ingegneria
E’ noto che un certo quantitativo di documen- Ci sia consentito ora di aprire un’inevitabile paren-
ti saranno esternalizzati per convenienza eco- tesi.
nomica e/o per over-load del carico di lavoro, In occasione dell’appalto del Famoso Ponte (13)
non appena lo sviluppo di ingegneria a monte si è molto discusso nel nostro Paese tra i setto-
ne consentirà la definizione dello scopo del la- ri Impiantistica e Costruzioni, studi professionali e
voro in un pacchetto ben congegnato (dettagli Pubblica Amministrazione, per definire cosa s’in-
di ingegneria civile, vie cavi, ecc). Il pacchetto tenda per entrepreneur général. Materiali e lavori
è quotato dai fornitori in base all’elenco docu- del progetto sono specificati dal general contrac-
menti concordato ed alle ore cadauno previste, tor e acquisiti dalla filiera impiantistica secondo la
successivamente è chiuso a forfait in trattativa vendor list in un mercato globale, ovviamente, ma
senza poi occuparci dei consuntivi. Non sono l’ingegneria non concettuale può essere altrettan-

Status at the various now dates:
A = it has been spent more mhs but it has been
reached a higher progress
B = it has been spent less mhs and it has been
reached a bigger progress
C = it has been spent less mhs reaching a lower
progress
D = It has been spent more mhs also causing a
delay in engineering

x = progress achieved minus the planned one
y = spent mhs minus planned mhs

FIG. 4: Engineering quadriplot, progress and performance
analysis

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